1. Что такое консалтинг, каким он бывает и кому он нужен

Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка - одно из главных условий успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения, по словам одного из основателей ведущей американской компании в области экономико-юридических консультаций LECG (Law and Economic Consulting Group), ученого Дэвида Тиса (David J. Teece), в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.

Решения таких серьезных задач полностью ложатся на плечи руководящего состава компании, которое должно подготовить необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать риски и составить затратную часть. Все это требует времени. При этом уровня квалификации руководства для принятия специфических решений может просто не хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное количество тормозит внедрение необходимых инноваций.

В подавляющем большинстве случаев должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. Изначально штат формируется под решение определенных проблем. Появление новых задач может потребовать дополнительного набора персонала, обладающего теми самыми необходимыми знаниями. Такой шаг не всегда оправдан, как и экстренная переквалификация уже действующих сотрудников. Не всегда полученные в процессе обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно отложить на время обучения. Иными словами, процесс переквалификации может идти в ущерб основным обязанностям работника.

Более обоснованным шагом является привлечение сторонних экспертов, консультантов, которые уже обладают необходимым набором знаний и, что немаловажно, практическим опытом. Привлеченные со стороны эксперты способны разработать индивидуальную программу по решению тех или иных инновационных задач, а также передать необходимый набор информации действующим сотрудникам компании. Такое решение является более рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты способны найти наиболее быстрый способ решения поставленной цели, выработать стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это необходимо, потребует минимальных сроков и в наименьшей степени повлияет на качество выполнения сотрудником своих основных обязанностей.

Консалтинг (от англ. consulting) - услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающее в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей. Консалтинговые компании могут по заказу клиентов проводить исследование рынков товаров, ноу-хау, лицензий, а также разрабатывать маркетинговые программы, проводить оценку условий экспортно-импортных операций и т.д. Вместе с тем, даже такое обширное определение, встречающееся в подавляющем большинстве специализированной литературы по консалтингу, можно несколько расширить.

По своей сути консалтинг - это процесс оказания консультационных услуг, которые могут быть востребованы в любой сфере человеческой деятельности, а, значит, и в социальной. Условно это направление консультационных услуг можно назвать "социальным консалтингом". Данное направление консалтинга достаточно развито в западных странах, где привлечение консультантов по любым вопросам является нормой. В России "социальный консалтинг" практически не развит, в силу разных причин и, в первую очередь, молодости рынка консультационных услуг в целом. В международной практике принято выделять три вида консультационных услуг: процессный, или проектный, экспертный и обучающий (таблица №1).

Процессный	Экспертный	Обучающий
Особенности процессного или проектного консалтинга заключаются в совместной работе консультанта с персоналом и руководством компании-заказчика. Данное взаимодействие сводится к разработке и внедрению решений по оптимизации процессов в компании, необходимых для достижения конкретных целей.	Этот вид консультационных услуг подразумевает разработку решений и рекомендаций по их внедрению после проведения диагностики в компании-заказчике. При этом роль клиента сводится только к обеспечению консультанта необходимой информацией (доступе к ней) для оценки ситуации.	При обучающем консалтинге роль консультанта сводится к предоставлению клиенту необходимой теоретической или (и) практической информации в форме семинаров, лекций, тренингов, методических пособий.

В зависимости от конкретных задач, на различных стадиях могут применяться комбинации этих трех методов. При этом, как отмечают эксперты, обучающее консультирование, как правило, сопровождает процессное, а во многих случаях и экспертное. В России наибольшей популярностью пользуется именно обучающее, или экспертно-обучающее консультирование, тогда как в западных странах на первые позиции выходит процессное и процессно-экспертное (график №1)

Такое положение дел вполне объяснимо. Как правило, руководители фирм при решении насущных вопросов идут по наименее затратному с точки зрения денег и времени пути, считая, что любую проблему можно решить, воспользовавшись обучающими программами - тренингами и семинарами. При этом суть проблемы руководство определяет самостоятельно, опираясь исключительно на свой опыт, самостоятельно определяя, какое направление обучения необходимо сотрудникам. "Количество таких тренингов может достигать и четырех-пяти в год", - делится своим опытом Алексей, полтора года проработавший в небольшой риэлтерской компании.

По его словам, компания имела небольшой доход, но стабильным он не был. Клиентов было мало, большинству из них требовалась небольшая и недорогая риэлтерская помощь. Такое положение дел не устраивало руководителя. "Запугивание и установка лимитов по количеству обязательных клиентов в месяц для каждого сотрудника должного эффекта не приносило, - отмечает Алексей. Чтобы как-то изменить положение дел, оплачивались тренинги и семинары от классических "Как увеличить продажи", до экзотических типа "Дружная команда - залог успеха в бизнесе". На самом деле проблема заключалась не в недостаточной квалификации сотрудников, а в большом количестве "левых" сделок. Приводить клиентов не было выгодным, так как процент от сделки, который получал риэлтер в компании такого уровня, был слишком низок. Это понимали все, кроме руководителя".

Что касается видов консалтинговых услуг, в данной ситуации унифицированного (стандартного) списка не существует. Более того, разные консалтинговые компании по-разному классифицируют основные виды или направления консультационных услуг, руководствуясь собственным опытом. Нет единой классификации и у международных ассоциаций консультантов, однако общие черты можно найти у всех. По мнению экспертов, в настоящее время можно выделить девять основных групп (видов) консалтинговых услуг.

1. Общее управление и администрирование
   2. Финансовый консалтинг
   3. Юридический консалтинг
   4. Налоговый консалтинг
   5. Маркетинговый консалтинг
   6. IT- консалтинг
   7. Управление кадрами
   8. Производственный консалтинг
   9. Оценочная деятельность

Консалтинговые услуги могут осуществляться не только в форме консультаций, рекомендаций и совместных решений, но и путем выполнения конкретных технических или организационных функций. К таким услугам можно отнести:

1. Аудит
   2. Бухгалтерское обслуживание
   3. Рекрутмент
   4. Инжениринг
   5. PR и отношения с общественностью
   6. Инвестиционное банкирование
   7. Тренинг

Данные направления не подразумевают непосредственных консультаций, однако также оказываются исключительно на основе профессиональных и научных навыков. Таким образом, под понятие "консалтинг" можно подвести подавляющее большинство услуг, оказываемых компании-заказчику. Однако цель или результат любой услуги сводится к одному: помочь заказчику осуществить необходимое внедрение качественных изменений, инноваций, провести оптимизацию бизнес-процессов, словом, помочь компании выйти на новый уровень своего развития.

1. Что такое консалтинг, каким он бывает и кому он нужен
2. История возникновения рынка консалтинговых услуг

Отправной точкой развития консалтинга в мире принято считать начало двадцатого столетия, когда мощный технический прогресс вызвал необходимость пересмотреть подход к организации предприятий, его управления и структуры. В крупном бизнесе возникла катастрофическая нехватка информации, новых знаний и навыков, способных помочь перестроиться в соответствии с новыми условиями, которые диктовал рынок, а также возросшей конкурентной борьбой. Именно тогда появились первые консультанты: Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Артур Д.Литтл, чьи работы в области научной организации труда и эффективности производства принесли им мировую известность. В 1914 году Эдвин Буз организовал службу деловых исследований, ставшую одной из первых консалтинговых компаний в мире - "Booz Allen Hamilton".

Однако вплоть до начала 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отдельной отрасли экономики не существовало. Количество фирм, занятых в этой сфере, было настолько мало, что говорить о буме консультационных услуг просто немыслимо. Проблемы, которыми занимались эти немногочисленные консалтинговые компании, были очень узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению человеческими ресурсами.

Переломным моментом или очередным этапом развития рынка консалтинговых услуг можно считать конец 20-х -начало 30-х годов. Стало очевидным, что нормальное развитие бизнеса невозможно без использования стратегического, маркетингового и кадрового планирования. Более того, спрос на данный вид услуг проявлялся не только со стороны крупных частных промышленных фирм, но и со стороны государственного сектора и военных структур, что существенным образом поддержало молодой рынок и дало ему довольно мощный заряд к дальнейшему развитию. Именно в этот период было открыто сразу несколько консалтинговых фирм, не просто существующих и в наше время, но и считающихся основателями современного консалтинга.

В 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - "McKinsey & Company" и "A.T. Kearney". Последняя в 1995 году "слилась" с компанией Electronic Data Systems (EDS), специализирующейся на информационных технологиях. Десять лет спустя, в конце 2005 года A.T. Kearney снова стала независимой частной компанией, выкупив свои акции у компании EDS.

Определенный и, как оказалось в дальнейшем, существенный вклад в развитие рынка консалтинговых услуг внесла аудиторская деятельность. Дело в том, что до 60-х годов прошлого столетия члены компании так называемой "Большой восьмерки" (в результате слияний она трансформировалась в "Большую четверку") занимались исключительно аудиторской деятельностью. С начала 60-х годов (это время принято называть "золотым веком" консалтинга) крупнейшие аудиторские компании постепенно расширили список своих услуг. Наравне с аудиторскими услугами они стали предлагать своим клиентам и услуги в сфере управленческого консалтинга.

К настоящему времени в странах с развитой рыночной экономикой консалтинг стал неотъемлемой частью и важнейшим ее элементом, поддерживающим на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры. Это огромный и мощный рынок, объемы которого достаточно велики и сопоставимы с другими сферами бизнеса. Иногда доходы консалтинговой компании превышают доходы клиентов.

В развитых странах привлечение консультантов к решению тех или иных задач в компании считается не просто необходимым, что говорит о высоком уровне деловой репутации, но и привычным делом, нормой. Подавляющее большинство серьезных экономических, управленческих и даже социальных решений принимается исключительно с привлечением внешних консультантов.

Ситуация в странах с развивающейся экономикой несколько иная, ввиду не такой богатой истории рынка консалтинговых услуг. Однако существование рыночной экономики, пусть и в несколько отсталом виде, неминуемо ведет к пониманию необходимости в существовании такой сферы как консалтинг.

1. История возникновения рынка консалтинговых услуг
2. История консалтинга в России

Как и любое понятие, относящееся к сфере бизнеса, рынок консалтинговых услуг в России имеет свою специфику. Как уже отмечалось, в странах с развитой рыночной экономикой консультационные услуги являются одним из важнейших элементов, поддерживающих на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры.

Рынок консалтинговых услуг в России относительно молод. Данное выражение можно встретить в большинстве специализированной литературы, с такого определения начинается, наверное, подавляющее большинство статей и обзоров СМИ. Причем это утверждение можно встретить в изданиях разных лет. Оспаривать его не имеет никакого смысла. Если сравнивать возраст рынка консалтинговых услуг России с возрастом западного рынка консультационных услуг, можно сказать, что наш находится где-то в пределах отрочества, но уже обладает сформировавшимися взглядами, своими игроками и конкурентной борьбой.

Речь в данном случае идет о классическом понимании консалтинга и консалтинговых услуг. Во времена централизованно планируемой экономики консультационные услуги, конечно, существовали. С "классическими" их роднит, наверное, только наличие заказчика и исполнителя.

Предпосылки для возникновения консалтинга - наличие рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов. Именно поэтому отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг в России принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом. Цивилизованный облик рынок консалтинговых услуг приобрел несколько позже.

Тем не менее, предпосылки были созданы, стал появляться частный бизнес, совершенно разнообразного уровня и направлений. Самыми популярными видами консалтинговых услуг того времени можно назвать налоговый и юридический. Небольшие фирмы, в штате которых могло насчитываться два-три человека, предоставляли консультации в области налогообложения и его оптимизации, регистрацией фирм в зонах с особым льготным налоговым режимом, вексельных схем и пр. Клиентов эти фирмы находили непосредственно рядом с налоговыми инспекциями, где, к слову, еще десять лет назад разворачивалась бойкая торговля всевозможной литературой, сделанной "на коленке", о том, как легально и не очень уменьшить налоговые отчисления.

Основным источником кадров для рынка консалтинговых услуг в ту пору стали научно-исследовательские институты и высшие учебные заведения. Переход на фактическое самообеспечение подтолкнул специалистов покинуть свое место работы и заняться предоставлением частных услуг, которые в большинстве случаев проходили в форме тренингов и семинаров. При этом независимые консультанты, в силу повышения отдачи от своих услуг и в случаях больших и трудоемких проектов, старались поддерживать связь друг с другом. Эти союзы часто выливались в создание совместного бизнеса, который имел явные преимущества перед индивидуальными консультантами в силу более широкого спектра оказываемых услуг.

Несмотря на появление частного бизнеса, который, безусловно, хотел развиваться, и консультантов, способных помочь осуществить это развитие с наименьшими потерями, качественно-высокого спроса на данный вид услуг все же не было. Из основных причин, по которым бизнес не желал обращаться к консультантам, можно обозначить две.

К первой можно отнести отсутствие или недостаток самих консультантов в таких сферах как маркетинг, финансы, менеджмент.

Вторая причина, самая распространенная - искреннее непонимание смысла консультационных услуг. Зачем платить кому-то за то, что знаешь или можешь узнать самостоятельно. Этому факту есть довольно простое объяснение. На западе собственник старается вести свой бизнес согласно выработанной стратегии, отклонение от которой нежелательно. В России ведение бизнеса в ту пору можно сравнить с дрейфом в открытом море. Цель ясна - рост, но что нужно делать для этого, кроме как работать еще больше, понимали далеко не все. Иными словами, бизнесмен предпочитал действовать исключительно своим умом, опираясь на внутреннее чутье и интуицию. Справедливости ради можно отметить, что такая стратегия, в отсутствие жесткой конкурентной среды, могла и периодически приводила к положительному результату.

Общее у двух приведенных в пример причин - отсутствие элементарной культуры ведения бизнеса, принципами которой успешно пользовались в странах с развитой рыночной экономикой.

Однако бизнес в России продолжал эволюционировать, а в месте с ним качественно изменялся и рынок консалтинговых услуг. Он становился более понятным, прозрачным и более профессиональным. Ужесточение конкурентной среды, приход на российский рынок крупных западных игроков и экспансия отечественных компаний на зарубежные рынки подняли российскую экономику и частный бизнес на новый уровень.

Объем рынка консалтинговых услуг в России, по оценкам экспертов, вплотную подошел к отметке в 2 млрд. долл., при этом темпы его роста за последние годы, даже с учетом некоторого замедления, дают право предполагать, что в ближайшее время эта планка будет без особых усилий преодолена. Конечно, в сравнении с объемами рынка консультационных услуг в США, которые измеряются десятками миллиардов долларов, наш показатель выглядит не так внушительно.

По данным агентства DISCOVERY Research Group, в настоящее время на рынке консалтинговых услуг в России действует около 3000 игроков, но точное количество "консультантов" посчитать практически невозможно. Дело в том, что деятельность консалтинговой компании никак не лицензируется и не регулируется на законодательном уровне. В результате любая компания может назвать себя консалтинговой, не имея к этому никакого отношения. Часто слово "консалтинг" используется в названии компании только для придания ему более стильного звучания. Под лицензирование попадают только некоторые направления (виды) консалтинговых услуг, например, аудит. По мнению некоторых экспертов, этот вид лицензий в ближайшем будущем может быть отменен.

Спектр услуг, оказываемых российскими консалтинговыми компаниями, достаточно широк и ничем не отличается от того же американского или европейского набора. Традиционно можно выделить следующие направления консалтинговых услуг: общее управление и администрирование, управление кадрами, оценочная деятельность, финансовый, юридический, налоговый, маркетинговый и IT- консалтинг, а также производственный консалтинг.

При этом самым быстрорастущим видом консалтинговой деятельности является IT- консалтинг. Согласно исследованию, проведенному "ЭКСПЕРТ РА", в 2004 и 2005гг. произошел настоящий информационный бум. "Любое мало-мальски значимое предприятие ставило во главу угла автоматизацию бизнес-процессов", - отмечают специалисты. За два года доходы компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения и системной интеграцией, увеличились вдвое. В результате, начиная с 2005 года, доля "айтишников" в общем объеме всего рынка консалтинговых услуг в России превысила 50%.

Всего за 2006 год, согласно "ЭКСПЕРТ РА", совокупная выручка 150 крупнейших консалтинговых групп России (без учета компаний "Большой четверки") увеличилась на 39-40%, приблизившись к 50 миллиардам рублей (график №1).

В период 2004 и 2005гг. темп прироста доходов консалтинговых компаний составлял в среднем 50%, что говорит о некотором замедлении.

Темпы роста сектора IT-услуг по разработке и системной интеграции замедлились
(динамика роста рынка консалтинговых услуг за два года, %)

При этом необходимо учитывать доминирующее положение, динамика этого сектора "потянула" вниз показатели всего рынка в целом.

В последнее время все больше экспертов обращают внимание на некоторую переориентацию деятельности консалтинговых компанией на средний и мелкий бизнес. Это вызвано, прежде всего, высокой конкуренцией в сфере консалтинговых услуг. Вырос спрос на консалтинговые услуги и со стороны мелкого и среднего бизнеса. К сожалению, тенденция обращаться в консалтинговую компанию за помощью в результате кризисной ситуации все еще сохраняется.

Наблюдается тенденция и к региональному расширению бизнеса крупных консалтинговых компаний и, что немаловажно - международных. Центрами российского консалтинга продолжают оставаться Москва и Санкт-Петербург, ситуация тут вряд ли изменится, по крайней мере, в обозримом будущем.

Место	%
Москва	32.3
Санкт-Петербург	18.2
Сибирский федеральный округ	15
Приволжский федеральный округ	12.6
Центральный федеральный округ (без учета Москвы и Санкт-Петербурга)	5.9
Уральский федеральный округ	4.6
Южный федеральный округ	4.3
Дальневосточный федеральный округ	4
Северо-западный федеральный округ	3

По данным оценок компаний

Однако спрос на консалтинговые услуги в регионах сейчас довольно высокий и продолжает расти. Можно даже отметить некоторую нехватку "местных" специалистов, в результате чего бизнесу, в особенности среднему, приходится прибегать к услугам столичных компаний, что не всегда удобно. При этом и не каждая компания готова отправлять своих специалистов в долгосрочную командировку.

По мнению специалистов, в ближайшее время темп прироста количества консалтинговых компаний по некоторым регионам превысит московский показатель. Необходимо отметить, что данный прогноз сделан с учетом снижения темпа прироста консалтинговых компаний в Москве и Санкт-Петербурге, где помимо высокой конкурентной среды, в последние годы отмечена тенденция вытеснения с рынка мелких игроков более крупными компаниями.

III. История консалтинга в России

4. Управленческий консалтинг в России сегодня

Евгений Отнельченко, Директор по стратегическому консалтингу практики бизнес-консультирования PricewaterhouseCoopers.

Управленческий консалтинг в России в последние годы активно развивается, следуя за ростом экономики и деловой активности в стране, помогая российским и международным компаниям достигать успеха в условиях развивающегося российского рынка.

Российский рынок, помимо роста, характеризуется ужесточением конкуренции, во многих сегментах идет активная консолидация, отражающаяся в растущем количестве сделок слияния и поглощения. Растущий бизнес требует квалифицированных управленцев и специалистов разных уровней, нехватка кадров порождает небывалый бум во многих сегментах рынка труда, уровень оплаты растет высокими темпами, постоянно повышая расходы на персонал в структуре затрат компаний. Российские организации все активнее выходят на зарубежные рынки капитала, бизнес становится более интернациональным, развиваясь за пределами страны. С другой стороны, иностранные инвесторы активно ищут возможности для инвестиций в России. Зарубежные игроки приходят сюда, чтобы зарабатывать на растущем рынке, конкурируя с локальными компаниями.

Востребованность тех или иных консалтинговых услуг естественным образом определяется задачами, встающими перед компаниями. Попробуем остановиться на некоторых областях управленческого консалтинга в России, которые отвечают сегодняшним потребностям рынка.

Стратегическое управление и операционная эффективность

Проходят времена, когда можно было обеспечивать рост и успешно выдерживать конкуренцию, прибегая к кратковременным тактическим инициативам, не требующим длительной подготовки и существенного отвлечения ресурсов. Сегодня, чтобы быть успешным и привлекательным для инвесторов, все чаще приходится анализировать и совершенствовать деятельность компании с более фундаментальных позиций. Как правило, это означает существенное повышение значимости стратегического управления, вопросов определения оптимальной структуры и модели управления холдинговых структур и отдельных бизнесов, вопросов управления эффективностью (включая управление затратами), а также различных видов сорсинга. Кроме этого, существенную роль начинает играть способность компаний реализовывать свою стратегию и выбранную модель управления. Это требует наличия совершенных процессов стратегического планирования, системы ключевых показателей эффективности и других инструментов подчинения всей деятельности компании выбранному направлению развития.

Здесь необходимо отметить, что воспользоваться услугами бизнес-консультантов в указанных областях раньше могли себе позволить только достаточно крупные бизнесы - в силу своей корпоративной зрелости, финансовых возможностей и ограниченного числа компаний-консультантов, диктующих достаточно высокий уровень стоимости таких услуг. В настоящее время изменились возможности как самих компании-заказчиков, так и консультантов. С одной стороны, компании средней и выше средней величины начинают видеть необходимость концентрации усилий на указанных областях. С другой стороны, растет предложение в этой области со стороны бизнес-консультантов.

К орпоративное управление, управление рисками

Схлынула волна "перестроек", связанных с требованиями закона Sarbanes-Oxley, Комиссия по ценным бумагам США смягчает требования листингу, европейские и азиатские торговые площадки с менее жесткими требованиями становятся все более популярны. Все эти факторы являются существенными "драйверами" новых IPO российских компаний за рубежом. Российские компании все чаще рассматривают возможности по слиянию с иностранными игроками. Указанные тенденции диктуют потребности российских компаний по совершенствованию корпоративного управления, которые чаще всего реализуются с привлечением консультантов. Услуги консультантов в таких случаях охватывают широкий спектр вопросов, включая оценку корпоративной зрелости компаний и определение путей ее повышения, внедрение институтов управления рисками в масштабах всей компании, создание инструментов независимого надзора за качеством управления в компании (в том числе аудиторские комитеты, независимые директора), налоговые и юридические аспекты выхода на биржу или совершения сделки.

Финансовое управление и управленческий учет

В условиях динамично развивающегося рынка, когда принятие ключевых управленческих решений не терпит отлагательств и требует достоверных исходных данных, роль финансовой и учетной функции становится стратегической. Все меньше компаний готовы ждать по несколько месяцев, пока произойдет подготовка финансовой отчетности за период, в результате получая устаревшие данные, которые зачастую расходятся с данными управленческого учета. Поэтому в настоящее время услуги бизнес-консультантов по ускорению процессов подготовки отчетности и совершенствованию управленческого учета являются очень востребованными. Кроме этого, большим спросом пользуются услуги по комплексному совершенствованию финансовой функции в целом (включая организацию и все процессы финансового управления).Такие услуги позволяют помимо совершенствования методологии и процессов подготовки отчетности и учета внести существенный вклад в решение таких задач, как управление издержками, реализация системы ключевых показателей эффективности, и т.д. Кроме этого, в свете роста числа приобретений российских компаний зарубежными игроками, повышается число заказов со стороны бизнеса по совершенствованию процессов управления денежными средствами, что помогает покупателям быстрее получить необходимый контроль над приобретенными активами.

Управление информационными технологиями

Тенденцией последних лет является переосмысление функции управления ИТ в масштабах компании с точки зрения полной ориентации ИТ на поддержку всего бизнеса компании. Это отражается во все более широком внедрении института CIO, что исключает подчинение ИТ одной из функций бизнеса в ущерб остальным, а также в тенденции смены заказчика проектов по ИТ-стратегии с директора по ИТ на руководителя компании, что обеспечивает ориентацию ИТ-стратегии не на нужды службы ИТ, а на нужды бизнеса в целом. С ростом важности стратегического управления в целом, потребности компаний в квалифицированном и беспристрастном определении ИТ-стратегии также растут, что вызывает повышение спроса на соответствующие услуги консультантов.

Что касается области внедрения ERP-систем, в которой традиционно бизнес-консультанты помогали своим клиентам, постепенно возникают новые акценты. Эпоха масштабных внедрений ERP-систем началась достаточно давно. В настоящее время многие компании задумываются о том, получен ли ожидаемый эффект, насколько внедренная либо внедряемая система отвечает требованиям бизнеса сегодня или в перспективе, можно ли контролировать эффективность внедрения, как гармонизировать внедренные системы и приложения с точки зрения обеспечения максимальной поддержки бизнеса и получения большей отдачи от инвестиций в ИТ. Таким образом, все более растущей областью сотрудничества консультантов с бизнесом становится поддержка в гармонизации информационных систем и совершенствовании управления и мониторинга эффективности внедрений с целью обеспечения максимальных выгод для бизнеса.

Еще одной существенной тенденцией в области управления ИТ является появление новых задач со стороны государственных и общественных институтов, многие из которых определяются идущей в настоящий момент административной реформой. Эти задачи относятся к внедрению современных информационных технологий для поддержки процессов взаимодействия государственных органов с гражданами. Учитывая огромный опыт, накопленный международными консультантами в этой области в других странах, существует достаточно большой потенциал со стороны консалтинга для оказания поддержки российским государственным и общественным институтам в реализации указанных задач.

***

Использование услуг бизнес-консультантов в России давно перестало быть экзотикой и стало нормой как для успешных компаний, работающих над укреплением своих лидирующих позиций, так и для компаний, испытывающих трудности в различных областях управления. Бизнес-консультанты стали неотъемлемой частью бизнес-сообщества. В тоже время, рынок консалтинга в России также становится более зрелым, а требования бизнеса к консультантам - более серьезными. В этой ситуации, несомненно, будущее за теми консалтинговыми компаниями, которые правильно определяют и исполняют свою собственную стратегию.

1. Управленческий консалтинг в России сегодня
2. Финансовый консалтинг

Финансовый консалтинг - это необходимый комплекс услуг для компании, направленных на создание эффективной и надежной системы финансового управления.

По своей сути финансы являются частью многих видов консалтинговых услуг, поэтому в решении определенных задач, иногда происходит тесное взаимодействие с другими видами консалтинга. Ярким примером в данном случаи может стать производственный консалтинг или маркетинг.

Всего можно насчитать три основных направления финансового консалтинга, хотя бесспорно, практически все услуги так или иначе связанные с финансами можно отнести к данному виду.

1. Услуги специалистов компаний ориентированных на финансовый консалтинг могут быть востребованы в случаи если компания приняла решение расширить свое производство, которое может заключатся в открытии новых предприятий, установке нового оборудования, экспансия на новые рынки пр. При этом в каждой из описанной ситуации, работа консультанта будет заключатся в оценки требуемых на их осуществление затрат. Иными словами происходит определение, оправдывает ли прибыль капиталовлажения.
2. Второе направление, являющимся так же значимым, это построение системы бухгалтерского или управленческого учета. При этом обе системы никак не должны взаимозаменять друг друга, но они должны достаточно тесно взаимодействовать. Однако перед началом разработки и внедрения этих систем консультант должен совершенно точно понимать, на кого из работников компании данная система будет ориентирована.
3. Управление капиталом, которое включает изучение консультантом ее структуры, анализ перспектив получения заемного капитала и стоимость всевозможных источников для финансирования.

Управленческий учет

В настоящее время одной из самых актуальных тем в теории и практике управления является управленческий учет. Это направление финансового консалтинга пришло на российские предприятия из США.

По словам самих представителей консалтинговых компаний в области финансовых услуг, четкой ясности, как в терминологии (управленческий учет, экономический учет и пр.), так и в объекте управленческого учета нет. Мнения экспертов колеблются от понимания учета в узком смысле этого слова (как некой подсистемы бухгалтерского учета, включающей сбор, регистрацию и обобщение информации) до его трактовке в широком смысле (как системы управления целым предприятием, охватывающим все функции управления: учет, контроль, анализ, планирование и пр.).

Скорее всего, сам термин "управляющий учет" является не совсем удачным. С точки зрения теории управления любой учет есть функция управления, соответственно следуя данной логике, учет просто не может быть управленческим.

Однако сама практика в управленческом учете базируется не на введение счетов, а на регистрации первичных документов в специально организованных для этого базах данных. Введение же счетов необходимо рассматривать как метод вторичного учета, ориентированный на предоставление, прежде всего, внешней отчетности. Иными словами, отчетность отаброженная в бухгалтерском учете может не являться достоверной и информативной для собственника (если прошла хоть одна операция в наличной форме).

Значение управленческого учета нельзя не дооценивать, так как он призван прежде всего отражать реальную обстановку в компании. В крупных бизнес структурах данный вопрос остается одним из самых актуальных. Так как принятие неверного управленческого решения может привести к краху компании, если не сразу то через какое-то время. Вместе с тем, сам процесс "разрушение" бизнеса будет проходить незаметно для собственника. Что делает постановку управленческого учета одним из самых важных инновационных решений в компании.

Во многом управленческий учет пересекается с IT-консалтингом, так как внедрение УЧ подразумевает и внедрение некой автоматизированной системы управленческого учета на предприятии.

АУДИТ

В разделе финансового консалтинга, аудит занимает одно из его главных направлений. Обусловлено это высоким спросом на данный вид консалтинговых услуг. Однако стоит уточнить, что аудит только формально входит в состав финансового консультирования, так как до определенного времени этот вид деятельности развивался отдельно. Законодателями моды стали сами аудиторские компании, в частности "большая четверка", которая, начиная с 60-х годов прошлого столетия на ряду со своими основными услугами в области аудита стала оказывать помощь и в области управленческого консалтинга.

В структуре рынка аудиторско-консалтинговых услуг в 2007 году (источник "Эксперт РА") доля аудита составляет 41% от всех услуг.

Аудиторская деятельность (аудит) - предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателей (ФЗ "Об аудиторской деятельности" от 7 августа 2001 г.). Аудит осуществляется аудиторскими организациями и индивидуальными аудиторами, которым запрещается заниматься какой-либо иной предпринимательской деятельностью, кроме проведения аудита и оказания сопутствующих ему услуг (Большой юридический словарь, ИД "ИНФРА-М").

История аудита в России непродолжительна - около 15 лет, однако, по мнению аналитиков, это один из самых динамично развивающихся направлений в финансовом консалтинге. Согласно исследованию рейтингового агентства "Эксперт РА", совокупная выручка 150 аудиторских компаний вошедших в рейтинг в 2007 году (без компаний «большой четверки») составила 37 млрд. руб., (более 1 млрд. евро) что на 37.4% больше чем в 2006 году.

По мнению экспертов, наиболее высокий спрос на аудит в настоящее время проявляется со стороны инвестиционных и страховых компаний, а также на аудит по МСФО.

1. Финансовый консалтинг
2. Налоговый консалтинг

Налоговое консультирование или консалтинг - набор услуг, направленных на изучение производимых компанией налоговых выплат с целью устранения возможных ошибок, как правило, системных.

С вопросами и проблемами в области налогов сталкивалась каждая компания - осуществляя какую-либо законную (и это важно) деятельность, невозможно игнорировать налоговую систему как таковую. В ситуации, когда налоговое законодательство несовершенно, а в России эта проблема существует, о чем свидетельствуют многочисленные статьи в специализированных (и не очень) СМИ, привлечение внешних консультантов иногда является жизненно необходимым действием. Количество налоговых проверок, по мнению участников рынка, растущее в геометрической прогрессии согласно "плану налоговой", не вселяет оптимизма.

В результате возникает определенный налоговый риск, который может привести к долгим и неприятным разбирательствам с налоговыми органами или, того хуже, с судебными.

Основные направления налогового консалтинга

1. Налоговый аудит (комплексная проверка налоговых обязательств компании)
2. Налоговое планирование, в том числе по инвестиционным проектам
3. Налоговая экспертиза договоров
4. Общее консультирование по вопросам налогообложения
5. Сопровождение в ходе налоговых проверок
6. Помощь в досудебном разрешении разногласий с налоговыми службами
7. Постановка налогового учета в соответствии с изменениями в законодательстве РФ
8. Разработка и внедрение оптимальной налоговой политики в соответствии с законодательством
9. Оценка налогооблагаемой базы заказчика и выработка предложений по ее оптимизации

Последний из предложенного списка вид услуги необходимо описать более подробно. Дело в том, что само словосочетание "оптимизация налогооблагаемой базы" у многих владельцев бизнеса ассоциируется с сокрытием налогов. Однако это не всегда так. Хочется верить, что большинство компаний, предлагающих услуги в области налогового консалтинга, под понятием "оптимизация" подразумевают совершенно иное.

Оптимизировать налоги можно и без нарушения закона (перенести оплату по договору на следующий налоговый период, договориться с заказчиком о подписании акта выполненных работ в текущем периоде, использовать льготные режимы налогообложения), что требует хороших знаний налогового законодательства и практик судебных решений. Как правило, в небольших компаниях нет такой штатной единицы как налоговый консультант, часто эту роль выполняет бухгалтер. При этом сама компания может обслуживаться в бухгалтерской компании.

Внешний консультант обязан знать все тонкости, в случае необходимости разъяснить некоторые нюансы руководителю компании-заказчика. Иногда даже такой, с первого взгляда незначительный момент как дата акта или договора, может принести большие проблемы.

Тем не менее, слово "оптимизация" сейчас у всех вызывает неприятные ощущения, в большинстве случаев, конечно, у самих "налоговиков". А с учетом постоянно меняющегося законодательства и разной трактовки нормативных актов, то, что вчера было законно, завтра может быть расценено как серьезное налоговое преступление, подразумевающее лишение свободы. Однако универсального совета, как поступить, к сожалению, нет.

7. Юридический консалтинг.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту услуги в области юридического консалтинга не выделены в отдельную группу. Однако, по мнению российских экспертов, спрос на юридические услуги в России сейчас таков, что данный вид консалтинга имеет полное право быть выделенным в отдельное направление.

Необходимо точно понимать, что такое юридические услуги и что такое рынок юридических услуг в принципе. По словам начальника юридического отдела управляющей компании «Профконсалт» Андрея Быченко, юридические услуги - это деятельность физических лиц, имеющих высшее юридическое образование, состоящая в разъяснении законодательства по запросам клиентов в форме устных и письменных консультаций, составлении документов, имеющих правовое значение, разработке рекомендаций о способах и средствах достижения какой-либо цели клиента с учетом требований и запретов законодательства и сложившейся практики правоприменения, в представлении интересов клиентов в судах и государственных органах. А рынок юридических услуг есть система спроса и предложения на услуги юристов на определенной территории.

Важной чертой современного рынка (с точки зрения обращения к специалистам по юридическому консалтингу), по словам управляющего партнера «ЮрФинкосалтинга», доктора юридических наук Наума Сонькина, является переориентация бизнеса с целей поиска возможностей быстрого получения материальной выгоды на цели долгосрочного и выгодного вложения уже накопленного ранее капитала в крупные инвестиционные проекты. Клиентами чаще всего являются компании, относящиеся к категории малого и среднего бизнеса. Крупные компании обращаются, как правило, с конкретными проблемами, которые им не удалось решить самим в административном порядке, т.е. проблемами, требующими нестандартного подхода и наличия хорошего опыта и судебной практики.

Как и в любом другом виде консалтинговых услуг, в юридическом существуют свои направления, специализации. Участники рынка выделяют следующие.

Налоговое право: консультации по исчислению и уплате налогов, правам и обязанностям налогоплательщиков; налоговый аудит и оптимизация налогообложения; правовая экспертиза действий и нормативных актов налоговых органов; оценка налоговых последствий заключения договоров и предотвращение нежелательных для клиентов налоговых последствий и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Корпоративное право (в том числе слияния и поглощения – M&A): консультирование по вопросам создания, реорганизации и ликвидации предприятий, построения и оптимизации холдинговых структур, реорганизации органов управления; разработка учредительных документов; сопровождение лицензирования видов деятельности; due dilligence; правовое сопровождение иностранных инвестиций; сопровождение процедуры банкротства; сопровождение подготовки и проведения сделок по слияниям и поглощениям, правовой анализ; консультирование и практика по антимонопольному законодательству и естественным монополиям и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Рынки капитала: консультирование и правовое сопровождение процедуры выхода на рынки капитала, регистрации ценных бумаг, первичных размещений и сделок с ценными бумагами и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Интеллектуальная собственность: консультирование по авторским и смежным правам, изобретениям, промышленным образцам и торговым знакам, регистрации, использованию и правовой защите объектов ИС; аудит объектов ИС и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Коммерческое и хозяйственное право: правовое консультирование и юридическое сопровождение хозяйственной деятельности предприятия; работа с договорами; юридическое сопровождение внешнеторговой деятельности; консультирование в области транспортного, морского и таможенного права, валютного регулирования и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Недвижимость: сопровождение сделок с землей, зданиями и иными видами недвижимого имущества, в т.ч. приватизации; разрешения для строительства; правовой аудит недвижимости и т.п. Судебные споры по данному направлению.

ТЭК и добывающая промышленность: правовое сопровождение производственной и коммерческой деятельности предприятий топливно-энергетических и добывающих отраслей, проектов разведки и разработки месторождений полезных ископаемых, лицензионных соглашений, оформления прав собственности; консультирование по вопросам СРП (соглашения о разделе продукции) и недропользованию; подготовка соглашений о СП в рамках добычи и недропользования; представление интересов при взаимодействии и спорами с регулирующими органами и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Трудовое право: консультирование и сопровождение процедур, связанных с трудовыми отношениями и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Банки и финансовые институты: консультирование и сопровождение процедуры лицензирования; due dilligence; консультирование по пруденциальным нормам деятельности и контролю за деятельностью финансовых институтов; юридическое сопровождение сделок, связанных с кредитованием и проектным финансированием, страхованием, управлением активами, лизинговых сделок; консультирование по нормам регулирования рынка коллективных инвестиции, сопровождение операций и т.п. Судебные споры по данному направлению.

Если оценивать все направления юридического консалтинга и проводить ранжирование через прибыльность, можно сформировать следующую пятерку самых популярных направлений:

1. Налоговое право
2. Корпоративное право и M&A
3. Недвижимость
4. Право ТЭК
5. Рынки капитала

Особо необходимо отметить последние направление, которое в настоящее время является одним из самых развивающихся, чему может свидетельствовать количество и совокупный объем привлеченных денежных средств в результате IPO в прошлом году. По данным quote.ru, суммарный объем привлеченных средств составил 23.5 млрд. долл. с учетом того, что вторая половина прошлого года из-за кризиса на мировых фондовых рынках отбила желание у некоторых компаний, решивших подождать до лучшей рыночной ситуации.

«В последние годы произошло качественное изменение подхода эмитентов к данному процессу, – отмечает генеральный директор «Профконсалт» Вероника Кондратьева - Если ранее дополнительное размещение акций чаще всего использовалось с целью изменения структуры акционерного капитала и усиления влияния в обществе мажоритария, в настоящий момент наблюдается превалирование не собственнических, а инвестиционных целей для развития бизнеса. Следовательно, схемы размещения ценных бумаг, в том числе цена их размещения, направлены именно на привлечение инвестиционных средств и основываются на реальных рыночных стоимостях ценных бумаг».

По сравнению с предыдущими годами, значительно возросла потребность и в юридическом сопровождении процессов реорганизации акционерных обществ. При этом цели реорганизации могут быть абсолютно разные – объединение или разделение бизнеса, оптимизация и реструктуризация бизнеса, избавление от неэффективных, убыточных структур.

По мнению Вероники Кондратьевой, важно, чтобы процесс реорганизации был заранее просчитан с правовой и финансовой точки зрения, а затем успешно реализован. «Сложности в процессе реорганизации обусловлены и недоработанностью законодательства. Именно по этим причинам становится проблематичной реорганизация обществ, например, в формах выделения и разделения, количество акционеров в которых более десяти, не говоря уже о сотнях и тысячах. Без привлечения опытных специалистов решить возникающие проблемы, не допустив ошибочных действий, достаточно сложно», - резюмирует она.

За последние годы на рынке юридического консалтинга произошли существенные изменения. Многие компании, в большинстве крупные, предпочитают открывать свои собственные юридические отделы и департаменты, специалисты которых могут решить большинство корпоративных задач. Такие компании, по словам экспертов, обращаются к услугам сторонних юридических консультантов либо в процессе реализации сложных проектов, когда имеется необходимость в привлечении более квалифицированных специалистов в определенной области, либо в случаях, когда для реализации проекта у компании не хватает своих мощностей.

«С другой стороны, в последнее время на рынке юридического консалтинга с каждым днем появляется все больше новых компаний, оказывающих услуги, которые далеко не всегда соответствуют требуемому качеству, что приводит к разочарованию рынка в юридических консультантах», - сожалеет Вероника Кондратьева.

Однако услуги в области юридического консалтинга остаются востребованными. Успех любого проекта зависит от многих условий, в том числе и от позиции топ-менеджеров и собственников бизнеса. Важно понимать, что является более приоритетным для компании: получить квалифицированную поддержку опытного консультанта и не сорвать сроки реализации проекта, либо пойти по пути поиска более дешевых услуг с надеждой на «авось».

Стоит отметить и тенденцию привлечения в качестве консультантов именно российские юридические компании для сопровождения проектов разного уровня, что свидетельствует о высоком уровне отечественных игроков.

По мнению доктора юридических наук, управляющего партнера компании «ЮрФинкосалтинг» Наума Сонькина, комплексное юридическое обслуживание предпринимательской деятельности от самого ее начала и по принципу «под ключ» ( обслуживание, охватывающее консалтинг, разработку схем, договоров, позиций по конкретным вопросам, защиту и представительство в судах всех уровней) есть «перспектива в постоянном и долговременном юридическом аутсорсинге».

VII. Юридический консалтинг

8. M&A. Консалтинг на рынке слияний и поглощений.

Марк ван дер Плас, Партнёр, Корпоративные финансы. КПМГ

Опыт ведущих компаний на рынке услуг по сопровождению сделок по слияниям и поглощениям показывает, что зарубежные компании продолжают проявлять высокий интерес к российскому рынку. Более того, рост инвестиционной привлекательности России позволяет прогнозировать сохранение интереса иностранных инвесторов к отечественным компаниям.

В 2007 году российский рынок сделок по слияниям и поглощениям продолжил демонстрировать тенденцию устойчивого роста (см. График 1). Несмотря на то, что количество сделок несколько снизилось по сравнению с 2006 годом, общий их объем в денежном эквиваленте значительно вырос, в основном, за счет ряда крупных сделок, таких как приватизация РАО ЕЭС, покупка Норникелем канадской LionOre, приобретение Энинефтегазом газовых активов ЮКОСа (см. График 2.).

График 1. Российский и мировой рынок слияний и поглощений в 2001-2007гг.

Источник: Dealogic, Thomson Financial

График 2. Рынок слияний и поглощений в России (1997-2007)

На российском рынке активность демонстрируют как локальные компании, так и зарубежные. На Графике 3 видно, что объем сделок по слияниям и поглощениям с иностранным участием вырос в 2007 году почти в два раза по сравнению с аналогичным периодом 2006 года.

График 3. Трансграничные сделки в 2005-2007

Такой стремительный рост объясняется, в первую очередь, следующими факторами:

1. Тенденцией к консолидации в отдельных отраслях экономики;
2. Возросшим интересом к российскому рынку со стороны иностранных компаний;
3. Концентрацией российских компаний на основных видах деятельности и продажей непрофильных активов.

Основными отраслями, в которых проводились сделки по слияниям и поглощениям, традиционно остаются нефтегазовая и металлургическая. Кроме того, в 2007 году, большая активность наблюдалась и в энергетическом секторе, что было вызвано приватизацией РАО ЕЭС и проведением связанных с этим сделок.

Как знак возросшей «зрелости» российского рынка слияний и поглощений, наметилась четкая тенденция к повышению спроса на услуги профессиональных консультантов в процессе проведения сделок. Причины этого могут быть следующими:

1. Сделки по слияниям и поглощениям зачастую представляют собой трудоемкий и продолжительный процесс. Профессиональные консультанты по слияниям и поглощениям могут взять на себя управление этим процессом, позволяя руководству компаний сосредоточиться на своих основных обязанностях
2. Сделки на международном уровне требуют от компании подготовки и представления себя в соответствии с западными стандартами. Этот процесс требует специфических знаний и понимание западного опыта сделок по слияниям и поглощениям;
3. Российские компании стремятся применять западные стандарты ведения M&A сделок, включая организацию конкурентных торгов. Грамотная организация такого процесса требует специфического опыта, который не всегда есть у сотрудников самой компании
4. Консультанты обычно обладают разветвленной сетью контактов с российским и международными потенциальными покупателями, что является одной из важнейших составляющих успешной сделки;
5. Банки и акционеры предъявляют повышенные требования к прозрачности процесса совершения сделки;
6. Сложность финансовых аспектов сделок;

Работая с российскими компаниями, консультантам необходимо оказывать им содействие на каждом из этапов проведения сделки - от первоначального планирования до завершения; в частности, в сделках по приобретению и продаже бизнеса, слияниях, создании совместных предприятий, партнерств и альянсов, приватизации, разработке стратегии по выходу на новые рынки.

Для того чтобы быть успешной на рынке сделок по слияниям и поглощениям, компании- консультанту нужно иметь значительный опыт в проведении сделок, обширную сеть представительств в России и за рубежом, отраслевой опыт и наличие квалифицированных специалистов. Кроме того, требуется независимость от источника финансирования, из чего следует необходимая беспристрастность при оказании услуг. Для ряда российских компаний также важна возможность получения сопутствующих услуг по предпродажной подготовке их бизнеса у того же консультанта, который будет управлять процессом продажи. Среди таких услуг может быть, налоговое консультирование, трансформация финансовой отчетности, повышение прозрачности бизнеса. Комплексный подход обеспечит не только эффективность самого процесса, но и конфиденциальность факта планируемой сделки и передаваемой информации.

В таком случае, функции подразделения M&A такой компании - консультанта лучше всего охарактеризовать как совмещение роли финансового консультанта и менеджера сделки на всех ее этапах – от первоначального планирования и подготовки до завершения. В качестве менеджеров сделки, специалисты M&A также могут оказывать содействие в координации деятельности других консультантов, вовлеченных в процесс.

В статье использованы данные исследования «Рынок слияний и поглощений в России в 2007 году», проведенного международной аудиторско-консультационной компанией КПМГ

VIII. M&A. Консалтинг на рынке слияний и поглощений

15. Инвестиционно-банковский консалтинг

Инвестиционно-банковский консалтинг включает в себя предоставление организационных и консалтинговых услуг получателям инвестиций: корпорациям, государственным и частным организациям, частным лицам; а также поставщикам инвестиций: институциональным и частным инвесторам и кредиторам. Кроме того, инвестиционно-банковский консалтинг - это еще и организация и консалтинговое сопровождение сделок по слиянию и поглощению, а также организация финансирования подобных сделок.

Консалтинг по корпоративному финансированию, являясь частью инвестиционно-банковского консалтинга, состоит в разработке и реализации практических решений задач, связанных с финансированием корпоративного развития. Это и разработка средне- и долгосрочной стратегии финансирования, и составление рекомендаций по выбору способа финансирования (кредиты или акционерный капитал, публичные рынки или частные источники), и непосредственно организация финансирования для проектов и компаний любого размера и стадии развития, и решение частных финансово-консалтинговых задач, например расчет оптимальной и возможной долговой нагрузки.

Структура рынка инвестиционно-банковского консалтинга

Инвестиционно-банковские услуги предоставляют как крупные международные и региональные инвестиционные банки, обычно предлагающие весь комплекс финансовых услуг, включая брокерские услуги (торговля ценными бумагами на "вторичных" рынках, после их первичного размещения) и услуги по управлению активами; так и инвестиционно-банковские бутики.

Инвестиционно-банковские бутики - это небольшие компании, специализирующиеся на определенном наборе инвестиционно-банковских услуг и состоящие из небольшого числа профессиональных финансистов.

Как инвестиционные банки, так и инвестиционно-банковские бутики имеют свои особенности, которые в зависимости от конкретной ситуации и потребностей клиента могут оказаться как преимуществом, так и недостатком.

Крупные инвестиционные банки, как международные, так и российские, одновременно работают со значительным количеством как компаний-клиентов, так и представителей инвестиционного сообщества, поэтому на качество их услуг может в значительной степени повлиять возникающий конфликт интересов. Крупные инвестиционные банки также предпочитают в основном заниматься наиболее крупными по размеру проектами, что вызвано их значительными издержками и стоимостью услуг.

Инвестиционно-банковские бутики - это более гибкие структуры, заинтересованность которых в развитии долгосрочных отношений с небольшим количеством компаний-клиентов позволяет последним рассчитывать на более доверительные отношения и большее внимание, а также на, в общем случае, на лучшую защиту и представление интересов компании-клиента. Ограничения по количеству клиентов и проектов, находящихся в работе, позволяет бутикам проводить предварительный отбор компаний и проектов. Это, в свою очередь, повышает в глазах инвесторов и кредиторов ценность проектов, поступающих со стороны бутиков.

Тенденции и перспективы

В настоящее время инвестиционно-банковский сектор продолжает активно развиваться в количественном и в качественном планах.

Уже сформировалась группа лидеров среди крупных инвестиционных банков, в которой присутствуют как российские, так и международные имена.

Успешно наработали собственную историю и опыт и некоторые инвестиционно-банковские бутики, которые специализируются на привлечении кредитных средств или инвестиций, или на консалтинге по слияниям и поглощениям, или выбирают специализацией одну или несколько отраслей, например сектор TMT (технологии, медиа, телекоммуникации).

Продолжающиеся рост и структурное развитие российской экономики требуют все больших инвестиций, благоприятствуют консолидации отдельных отраслей в том числе через слияния и поглощения, привлекают международных стратегических и финансовых инвесторов и капиталы в страну. С другой стороны - постоянно растущие ожидания российских и международных инвесторов, усложняющиеся стандарты привлечения инвестиций ведут к жесткой конкуренции за качественный капитал. Учитывая эти тенденции, а также растущее понимание роли инвестиционных консультантов со стороны владельцев и управляющих российскими компаниями, мы ожидаем дальнейший значительный долгосрочный рост спроса на услуги инвестиционно-банковских консультантов.

На наш взгляд, наибольшим потенциалом для расширения деятельности обладают инвестиционные банки и бутики российского происхождения, благодаря их большей гибкости и владению российской спецификой экономического и внеэкономического характера, а также вследствие постоянно увеличивающегося объема инвестиционного и кредитного капиталов российского происхождения и назначения. Ключевую роль в конкурентной борьбе будет играть возможность привлечения российских специалистов с российским и международным опытом и образованием, поскольку опытные профессионалы - это главная составляющая инвестиционно-банковского консалтинга.

Привлечение инвестиционно-банковского советника

Потребность во внешнем советнике у средних и крупных компаний возникает при каждой значимой сделке, при том, что не все руководители компаний успевают это вовремя осознать. Тем не менее, как показывает опыт последних месяцев, в условиях продолжающегося мирового финансового кризиса, спрос на качественный консалтинг по корпоративным финансам со стороны компаний и корпораций возрастает многократно.

В условиях нехватки ликвидности компании и финансовые организации сталкиваются с резким повышением кредитных ставок, отказом банков выдавать новые кредиты и рефинансировать выданные, а также преобладанием акционерного финансирования и конвертируемых долговых инструментов над кредитами. При том, что даже с помощью консультанта невозможно решить проблему финансирования заведомо непривлекательного проекта, тем не менее именно инвестиционный советник может помочь оценить вероятность успеха, выбрать оптимальную стратегию финансирования с учетом специфики компании или проекта, а также конъюнктуры финансовых рынков, и найти профильного инвестора или инвесторов, продолжающих инвестировать/кредитовать в условиях глобального кризиса.

В большинстве случаев, развивающейся компании, которая поставила перед собой задачу привлечения инвестиций или приобретения активов, целесообразно иметь инвестиционного советника уже на старте. Ведь для того, чтобы обеспечить надежную финансовую основу для запланированного развития компании, необходимо выбрать оптимальный путь к успеху, обладая пониманием особенностей тех или иных сценариев финансирования.

Для успешной работы с инвестиционным советником необходимо четко обозначить критерии успешности реализации проекта (минимальный объем привлеченных средств, сроки исполнения, стоимость финансирования и дополнительные условия), обеспечить оперативный обмен информацией, а также - и это крайне важно - четкую согласованность действий и переговорных позиций между менеджментом компании и советником.

Проще работать с инвестиционным советником прозрачной, хорошо управляемой компании, которая обладает профессионально выстроенной структурой сбора и обработки информации. Для молодых частных компаний, которые не имеют опыта взаимодействия с иностранными и российскими инвесторами, и зачастую не могут похвастаться аудированной и даже управленческой отчетностью, финансовой прогнозной моделью своего бизнеса с детальным анализом структуры доходов и расходов и всех исходных базовых предположений, ни презентацией, составленной с учетом ожиданий профессиональных инвесторов, путь к привлечению кредитных ресурсов и инвестиций от финансовых или стратегических инвесторов намного более долог и тернист, а роль инвестиционного советника и объем его работы многократно возрастают.

Что касается выбора между привлечением к работе инвестиционного банка или инвестиционного бутика, необходимо учитывать особенность инвестиционного-банковского консалтинга - тот факт, что консультанты - это специалисты, использующие в первую очередь свои личные образование, опыт, интеллект, связи, деловую интуицию, и уже потом ресурсы и бренд банка или бутика.

В зависимости от особенностей проекта, советник может согласиться работать на условиях платы за успех ("success fee"), в случае успешной реализации проекта. В некоторых случаях, с учетом объема работ и сложности проекта, назначается также ежемесячное вознаграждение. Чаще всего также предусматривается компенсация консультанту за преждевременное прекращение проекта по инициативе компании.

Нацеленность и мотивация как менеджмента, так и советника на успешную реализацию проекта в оптимальные сроки должны создать условия для установления доверительных отношений и взаимопонимания, что является также необходимым условием для получения успешного результата.

CADERUS GROUP
Андрей Акопян
Директор
caderus@caderus.com

1. Инвестиционный консалтинг
2. Оценочная деятельность. Как выбрать оценщика.

Оценка стоимости любого объекта собственности представляет собой процесс определения в денежном выражении его стоимости. В качестве объекта оценки может быть недвижимость, бизнес, компания, кредитная организация, материальные и нематериальные виды активов. Соответственно, деятельность оценщика связана с установлением рыночной или иной стоимости объектов оценки.

Согласно многочисленным аналитическим исследованиям, рынок консалтинговых услуг в области оценки за последние годы значительно вырос. Например, итоги исследования рынка консалтинговых услуг в России, проведенные рейтинговым агентством «Эксперт РА», показывают, что в 2005 году темп роста составил 20%, а уже в 2006 году выручка консультантов-оценщиков увеличилась на 58%, что обусловлено активностью процессов консолидации и реструктуризации активов предприятий реального сектора, а также привлечения инвестиций в этот сектор. Также в отчете агентства отмечается, что наиболее востребованной услугой в 2006 году стала оценка бизнеса и имущественных комплексов (активов). Данный факт неудивителен с учетом масштабного развития финансового рынка России.

Что касается прогнозов на будущее, единого мнения экспертов нет в связи с глобальными изменениями на рынке. С первого января 2008 года вступил в силу закон «Об оценочной деятельности», согласно которому полностью отменено лицензирование оценочной деятельности, руководство и управление оценщиками перешло к саморегулируемым организациям, а в качестве субъекта оценочной деятельности признаны физические лица. Именно они будут нести имущественную ответственность за возможный ущерб, вызванный неправильной оценкой. При этом стоит особо отметить, что оценщик обязан застраховать свою профессиональную оценку, минимальная стоимость которой, по словам самих участников рынка, составляет 300 тысяч рублей.

Не стоит забывать и о взносах в компенсационные фонды профессиональной саморегулируемой организации, так как именно из этого фонда будет первоначально происходить возмещение ущерба, а в дальнейшем (в случае нехватки) - из личных средств оценщика.

Сами оценщики или консалтинговые компании, работающие в этой области, восприняли закон неоднозначно, но довольно спокойно. По словам руководителя службы маркетинга компании «РусСтар» Алексея Марченко, в мировой практике существует несколько подходов к регулированию деятельности оценщиков. Как правило, в странах с развитой рыночной экономикой предпочтение отдается именно саморегулируемым организациям. При этом принятие данного закона не сильно скажется на игроках, однако высока вероятность удорожания услуг в области оценки.

Достаточно спокойно на принятие нового закона отреагировал и президент группы компаний «Аверс» Михаил Зельдин. По его мнению, несмотря на формальные и юридические новшества, ситуация фактически не изменилась. Заказчик по-прежнему преимущественно обращается к исполнителю (оценочной организации), а не к оценщику (физическому лицу). Действительно, при выборе оценочной фирмы клиент обращает внимание на опыт, имидж компании, рекомендации, количественные показатели и т.д. «Появилась новая упорядоченная структура оценочной деятельности в России, большинство фирм уже успели адаптироваться к новым формальным тонкостям, но такие моменты, как качество оценки, соответствие стандартам и опыт остаются для заказчика на первом месте», - подчеркнул М.Зельдин.

Согласно аналитическому обзору, подготовленному компанией Swiss Appraisal, поводом для которого и стало принятие данного закона и отмена лицензирования, произошло лишь изменение схемы управления рынком, оценки путем выстраивания четкой вертикали власти и структуризации органов контроля. Оценщики и оценочные компании являются членами саморегулируемых организаций, которые выполняют функции контроля за качеством и стандартизацией услуг, предоставляемых членами этих объединений. Деятельность СРОО будет отслеживаться Федеральной регистрационной службой.

Особенности рынка оценочных услуг

В области оценочного консалтинга, в отличие от других направлений рынка консультационных услуг, существуют и специфические особенности, которые связаны с конфликтностью оценочной деятельности.

По словам Михаила Зельдина, оценщик всегда находится на «стыке интересов» и пытается найти компромисс. Банки хотят, чтобы имущество оценили дешевле (за счет этого они снизят свои риски), а заемщик, наоборот, пытается убедить оценщика оценить объект дороже. Похожая ситуация наблюдается и в сфере оценки госсобственности. «Государство стремится продать имущество по более высокой цене, а покупатели ищут возможность занизить стоимость», - отметил он.

Но эти конфликты решаемы. Грамотный оценщик почти всегда сможет найти компромиссный вариант, устраивающий обе стороны.

Как выбрать оценщика

Согласно рекомендациям экспертов, в процессе выбора оценщика или оценочной компании необходимо придерживаться следующих правил.

• Соизмерять стоимость и качество. Низкая цена, бесспорно, является положительным фактором при выборе оценщика, однако он не должен стать основным. Необходимо понимать, что риск, который может возникнуть в результате неверной оценки, не только в финансовом плане, но и в репутации, несоизмерим с размером сэкономленных средств.
• Прежде чем обратиться в оценочную компанию или оценщику, необходимо хотя бы поверхностно оценить репутацию, а также размер ее бизнеса. Не лишним будет обратить внимание и на сумму страхования по конкретному виду деятельности.
• После проведенных поверхностных измерений, необходимо обратить внимание на культуру общения представителя компании. Как правило, сотрудники крупных компаний более мотивированы к привлечению клиента.

В настоящее время многие компании идут по пути укрупнения, преобразуются из специализированных фирм в универсальные консалтинговые. По мнению Михаила Зельдина, это значительно удобнее самому клиенту - когда он по всем вопросам может обращаться в одну компанию или даже к одному менеджеру. Это важно и для сотрудников, потому что открываются новые возможности роста.

Более того, такая тенденция сказывается положительно на качестве услуг. Во-первых, специалисты высокого уровня стремятся работать в крупных фирмах, во-вторых, при комплексном решении вопросов специалисты лучше понимают задачи клиента, есть возможности привлекать профессионалов других направлений. Для успеха консалтинговой группы нужна команда проектных менеджеров, каждый из которых способен вести сложные проекты, чтобы заказчику не приходилось обращаться по отдельности к оценщикам, аудиторам, финансовым консультантам, юристам.

Однако в этом есть и свои сложности. В универсальной консалтинговой группе эта проблема кадровая. На рынке не хватает грамотных и толковых специалистов. При этом грамотный консультант должен быть креативным, уметь обрабатывать большие объемы информации и предлагать решения.

«Несомненно, в бизнесе останется ниша и для небольших фирм. Такой бизнес может строиться на давних отношениях с крупным корпоративным клиентом, на технологии выполнения определенного вида заказов, на какой-то специализации компании», - резюмирует Михаил Зельдин.

Согласно данным Swiss Appraisal, в среднесрочной перспективе позиция локальных оценочных компаний будет только усиливаться. Происходить это будет за счет повышения эффективности работы, усиления конкурентной среды, а также развития экономики страны в целом и роста количества операций с имуществом, когда требуется независимая оценка, как со стороны государства, так и со стороны бизнеса.

Вместе с тем, по прогнозам компании, возможно законодательное ужесточение требований к оценочным компаниям и, как следствие, уход с рынка наименее профессиональных локальных игроков.

1. Оценочная деятельность. Как выбрать оценщика
2. Помощь консультантов при выходе на IPO: основные аспекты подготовки к размещению акций

Материалы подготовлены компанией ЗАО "Делойт и Туш СНГ"

В настоящее время все больше компаний из России и стран СНГ задумываются о том, где взять дополнительные средства на дальнейшее развитие бизнеса. Для этого есть несколько возможностей. Компания может продать часть своего бизнеса, привлечь заемный капитал, обратиться к частному инвестору. В настоящее время все большую популярность приобретает привлечение капитала с помощью размещения акций на бирже, в частности IPO (initial public offering).

Принятие решения о выходе на рынок, а также сама подготовка к размещению являются очень трудоемким процессом. Руководство должно осознавать, что статус публичности возложит дополнительную ответственность не компанию, к ее работе будут привлечены внешние акционеры, повысится внимание общественности.

1. Основные вопросы подготовки к размещению на бирже

Прежде чем принимать решение о проведении первичного размещения, нужно оценить состояние бизнеса и понять, каким образом необходимо выстроить свою стратегию, чтобы привлечь максимальное число инвесторов. Кроме того, необходимо провести диагностику работы компании на предмет соответствия требованиям выбранной торговой площадки. Выход на публичный рынок — важное стратегическое решение, поэтому нужно продумать каждый шаг, потому что другого шанса у компании может и не быть, все проходит на глазах инвесторов.

Особое внимание в данном отношении необходимо уделить следующим аспектам:

• оценка корпоративной структуры и структуры акционерного капитала компании
• изменение в составе совета директоров, привлечение новых специалистов и независимых директоров
• правильность составления документации по договорам с поставщиками и клиентами
• планирование маркетинговой стратегии
• налаживание процедур бухгалтерской отчетности и систем внутреннего контроля
• разработка стратегии корпоративного управления
• разработка системы вознаграждения и мотивации для сотрудников
• регулирование вопросов налогообложения ввиду возможной реструктуризации компании

2. Оценка перед IPO

Если компания приняла решение об инвестировании слишком рано или руководство недостаточно тщательно провело предварительную подготовку, процесс IPO может задержаться или приостановиться. Прежде чем принимать решение о размещении, необходимо провести оценку состояния компании перед IPO.

Существует множество факторов, способных привести к задержке или остановке процесса IPO. К ним можно отнести:

• неэффективные процедуры подготовки финансовой отчетности
• наличие оговорок в аудиторском заключении
• отсутствие резервов оборотного капитала
• недостаток информации для подготовки и раскрытия данных в соответствии с МСФО, препятствующий подготовке финансовой, управленческой, бюджетной отчетности и прогнозных отчетов в соответствии с данными требованиями
• ограничения, связанные с обязательствами перед банком
• напряженный график проведения IPO
• низкое качество услуг профессиональных консультантов
• слабое взаимодействие между сторонами, участвующими в сделке
• недостаточно эффективная организация управления, в результате чего бизнес остается практически без руководства во время проведения IPO (все руководители занимаются IPO)
• возможность возникновения судебных разбирательств
• отсутствие надлежащей документации по договорам с поставщиками и клиентами
• наличие неадекватно структурированных схем выплат в виде акций и опционов для сотрудников
• неэффективная стратегия корпоративного управления и ненадлежащая корпоративная структура, а также структура акционерного капитала для публичной компании
• возникновение вопросов по налогообложению, связанных с любыми процессами реструктуризации
• изменения в составе совета директоров и назначение дополнительных независимых директоров

3. Исследование компании «Делойт»: «IPO в России и СНГ: ожидания и перспективы». Основные результаты

В декабре 2007 года «Делойт» провел исследование среди руководителей высшего звена компаний стран СНГ в отношении IPO. Основная задача исследования заключалась в том, чтобы выяснить, с какими основными проблемами сталкиваются компании при подготовке к размещению, почему компании отдают предпочтение тем или иным биржам для размещения своих акций, как макроэкономическая и политическая ситуация влияют на планы по проведению IPO компаниями и пр.

В исследовании приняли участие более 100 компаний из трех стран СНГ (Россия, Украина, Казахстан) и пяти различных секторов экономики. В качестве респондентов выступали генеральные, финансовые и исполнительные директора компаний, готовящихся к IPO или уже осуществивших размещение акций.

3.1. Проблемы IPO: распределение по регионам

Российские респонденты продемонстрировали глубокое понимание проблем рынка капитала, показав свои знания в данной области на уровне выше среднего. Однако процент респондентов в России был ниже, чем в Казахстане и на Украине. Среди российских респондентов особенно сложно было получить согласие на проведение исследования среди представителей финансовых институтов. В частности, банки и страховые компании были особенно осторожны при обсуждении влияния недавних событий на мировом рынке на планы по проведению IPO до опубликования годовых финансовых результатов.

Украинские компании с интересом принимали участие в исследовании (отчасти это связано с тем, что кризис ликвидности оказал не столь сильное влияние на их планы в отношении IPO). Однако ответы представителей украинских компаний на некоторые вопросы были достаточно неопределенными, что указывает на более ограниченное понимание ими ситуации. Во многих случаях респонденты не совсем осознанно подходили к рассмотрению возможных альтернатив IPO или недооценивали стоимость публичного размещения на той или иной бирже.

Казахские компании были готовы поделиться своим опытом. В целом руководители высоко оценили потенциал своих компаний, который может заинтересовать международных инвесторов. Казахские респонденты рассматривали IPO не только как способ завоевания известности на международном уровне, но и как инструмент повышения статуса бизнеса, работа которого строится на основе прозрачной и эффективной системы корпоративного управления.

Результаты исследования подтвердили ожидания в отношении размещения акций. Компании заинтересованы в привлечении финансирования и готовы рассматривать различные варианты, но многие из них не очень уверены в том, какой способ привлечения капитала выбрать, а также в том, когда, где и как проводить размещение.

Большинство компаний не полностью отказались от идеи публичного размещения в связи с недавним кризисом на мировом рынке. Эмитенты лишь переносят сроки проведения IPO, но не откладывают размещение совсем.

Многие респонденты осознают, что IPO – это качественное изменение, в результате которого повышается репутация компании, появляется возможность для привлечения дополнительного финансирования для развития и расширения бизнеса. Тем не менее, многие компании отметили ряд проблем, с которыми они вынуждены сталкиваться при подготовке и проведении IPO. Среди них – выполнение требований по прозрачности структуры, высокая стоимость размещения и текущие расходы, учет интересов миноритарных акционеров, применение МСФО и изменение корпоративной культуры (особенно в отношении раскрытия информации).

3.2. Проблемы IPO: распределение по отраслям

Компании положительно оценивают возможность привлечения капитала на местных площадках, хотя многие предпочли бы международное размещение, поскольку международные площадки более популярны и могут повысить репутацию компании. 69% респондентов отметили, что в качестве источника капитала они рассматривают привлечение международных инвесторов (или как международных, так и местных). В особенности в секторе высоких технологий компании рассматривают международных инвесторов как залог стабильности и партнерства, в то время как местный инвестор рассматривается как гарантия высокой ликвидности акций. Возможность двойного листинга популярна среди компаний стран СНГ (например, листинг на местной бирже и размещение ГДР на Лондонской фондовой бирже), поскольку она дает доступ к широкой базе инвесторов.

По мнению респондентов, российские инвесторы, в отличие от западных, не выражают большого интереса к новым секторам: к IPO компаний розничной торговли, недвижимости, транспорта, местные инвесторы относятся скептически. Исторически сложилось так, что российский инвестор в большей степени ориентирован на акции компаний нефтегазового и ресурсного сектора, а иностранцы, обладающие знаниями о развитии других рынков, хорошо представляют потенциал роста новых секторов. Впрочем, представления эмитентов, считающих, что инвесторы из-за рубежа имеют неограниченные денежные ресурсы, уже не столь однозначны. В настоящее время происходит переоценка.

3.3. Выбор площадки для размещения

55% респондентов рассматривают стоимость размещения как основной фактор выбора площадки (среди не менее важных факторов рассматриваются также время размещения и уровень ликвидности). Лондонская биржа, имея самую высокую стоимость размещения, является самой популярной площадкой среди компаний СНГ. Как показало исследование, в данном случае на решение компаний оказывает влияние психологический фактор: Лондонская биржа традиционно считается привлекательным местом для размещения акций, поскольку может гарантировать привлечение инвесторов.

Для компаний из стран СНГ время, затраченное на размещение, его стоимость – ключевые факторы, которые влияют на выбор площадки для проведения IPO (не считая уровня ликвидности после размещения). Период и стоимость размещения будут зависеть от выбранной площадки и от степени готовности компании к IPO. Местные и альтернативные рынки (к примеру, Рынок альтернативных инвестиций (AIM) Лондонской фондовой биржи, Growth Enterprise Market (GEM) Гонконгской биржи) позволяют эмитентам быстрее провести размещение, а потому являются более популярными среди небольших компаний СНГ. В настоящее время появляются компании, которые для размещения своих акций выбирают новые азиатские и европейские площадки. Недавно специалисты компании «Делойт» в Казахстане вместе с руководством одной из компаний, готовящейся к IPO, посетили Гонконг, где провели ряд встреч с представителями Гонконгской фондовой биржи и участниками рынка. Мы также с интересом наблюдаем за развитием новой Санкт-Петербургской фондовой биржи. Мы продолжаем тесное сотрудничество с местными биржами на территории России, Украины и Казахстана.

Пример: основные требования к размещению на Лондонской фондовой бирже

Основной рынок	Рынок альтернативных инвестиций (AIM)
Средняя рыночная капитализация 2,8 млрд. фунтов стерлингов	Средняя рыночная капитализация 40 млн. фунтов стерлингов
25% акций для открытой продажи        аудиторское заключение без оговорок за три года        процедуры финансовой отчетности	уполномоченный консультант        уполномоченный брокер        процедуры финансовой отчетности        одногодичный запрет на продажу акций для вновь созданных предприятий

3.4. IPO и политическая ситуация

Что касается влияния политической ситуации на планы по проведению IPO, по мнению большинства респондентов (за исключением тех, чей бизнес связан с политикой), президентские выборы оказали незначительное влияние на время размещения. Компании не будут проводить IPO накануне выборов, поскольку все внимание прессы будет сосредоточено именно на них.

4. Наши прогнозы

По прогнозам экспертов компании «Делойт», в предстоящем году подготовка к размещению будет проходить наиболее активно в рамках потребительского и розничного сектора, энергетической и добывающей отрасли, а также сектора недвижимости. Уже через некоторое время мы ожидаем выход на рынок большого количества банков и других финансовых институтов. «Делойт» оказывает поддержку компаниям из стран СНГ на всех этапах процесса подготовки к IPO для удовлетворения ожиданий международных инвесторов. Мы знакомим компании с лучшими мировыми стандартами корпоративного управления и помогаем выполнять все требования к подготовке финансовой отчетности, предъявляемые фондовыми биржами. Как показало данное исследование, соответствие ожиданиям инвесторов недооценивается частными компаниями, что зачастую негативно сказывается на оценке компаний в момент проведения IPO. Мы надеемся, что, имея более полное представление обо всех тонкостях выхода на рынок, компании смогут лучше подготовиться к возможным проблемам и получить достойную оценку своего бизнеса.

По материалам исследования «IPO в России и СНГ: ожидания и перспективы» 25 марта 2008 года

1. Помощь консультантов при выходе на IPO: основные аспекты подготовки к размещению акций
2. IT - консалтинг - какие услуги предлагают IT -консультанты

IT-консалтинг в России - это широкий спектр услуг в сфере информационных технологий (ИТ) для компаний разной величины и сложности.

Очевидно, что в результате любого консультирования, от управленческого до маркетингового, компания-заказчик вносит изменения в инфраструктуру ИТ - приобретает новые программные продукты или оборудование или вносит изменения в уже имеющиеся. РЕМАРКА: под ИТ-инфраструктурой принято понимать комплекс из "железа" (компьютерного оборудования, средств связи и т.п.), программного обеспечения, а также системы управления ими.

И даже если эти изменения происходят под управлением компании-консультанта - это еще не ИТ-консалтинг.

К основными практиками ИТ-консалтинга относят 4 группы услуг:

• Постановка регулярного менеджмента - построение процессов управления ИТ-сервисами;
• Проведение ИТ-аудита;
• Разработка ИТ-стратегии;
• Консультирование при внедрении бизнес-приложений.

Построение процессов управления ИТ

Цель любой ИТ-службы - предоставить необходимый и оговоренный набор услуг, отвечающих задачам бизнеса, одновременно обеспечив бесперебойную и безопасную работу компании.

Как правило, ИТ-служба вынуждена "догонять" потребности бизнеса. И здесь уже не до правильности - успеть бы! И только от таланта и опыта руководителя ИТ-службы зависит, будут ли затраты на расширение ИТ-службы адекватны расширению самого бизнеса.

Смысл консалтинга заключается в том, чтобы помочь руководителям компаний так построить процесс автоматизации, чтобы минимизировать риск принятия неверных решений. Для этого на первое место ставятся перспективные задачи и стратегические цели компании, а не возможности текущей ИТ-инфраструктуры.

В распоряжении консультантов не только мировые методики построения ИТ-службы (ITIL, MOF, CobiT и другие), но и обширный практический опыт - все ошибки уже совершены ранее и вряд ли будут повторены.

Правильное построение процессов управления ИТ дает следующий эффект:

• минимизация простоев и сокращение их длительности в критических или нестандартных ситуациях;
• сокращение времени, необходимого на внедрение изменений и увеличение вероятности успешных внедрений;
• знание реальных возможностей ИТ-инфраструктуры;
• сотрудники знают и умеют пользоваться ВСЕМИ услугами ИТ-службы компании;
• гибкость бизнеса за счёт полной поддержки ИТ-службы;
• удовлетворенность сотрудников работой ИТ-службы;

Итак, что именно предстоит изменить?

Во-первых, обеспечить поддержку услуг ИТ-службы (Service Support).

Важность данного мероприятия можно рассмотреть на следующем, к сожалению, достаточно типичном в бизнесе примере.

Как это ни удивительно, но в подавляющем большинстве случаев работа ИТ-службы носит реактивный, а не превентивный характер. Рассмотрим ситуацию с возникновением проблемы доступа группы сотрудников к общему сетевому ресурсу или почте. Сами пользователи не способны ни установить причину возникновения проблемы, ни исправить ее. За помощью сотрудники поочередно обращаются к системному администратору. Он, в свою очередь, в процессе устранение возникшей проблемы, понимает, что ее должен решать другой сотрудник. И т.д. В итоге проблема будет устранена. Однако в течение этого времени сотрудники компании не могли полноценно работать. Вместе с тем, решением данной проблемы занимались сразу несколько сотрудников ИТ-службы. Внедрение процессов Управления инцидентами исключило бы подобные потери времени и минимизировало негативное влияние инцидента на бизнес.

Если эта же проблема повторяется регулярно, то необходимо внедрение процессов Управления проблемами (Problem Management).

Если выяснится, что описанная проблема возникала вследствие использования программ, самостоятельно установленных слишком "прогрессивными" сотрудниками, то необходимо Управление конфигурациями (Configuration Management). Заодно компания будет уверена в строгом соблюдении лицензионных прав.

Еще один классический пример - предоставление новому сотруднику необходимого оборудования, доступов, логинов и паролей. Если ваш новичок неделю сидит без компьютера или телефонного аппарата, пора вводить процессы Управления изменениями (Change Management).

Во-вторых, предстоит организовать процессы Предоставления сервисов (Service Delivery).

Профессиональные консультанты помогут Вам выстроить следующие процессы:

• управления уровнями обслуживания (Service Level Management);
• управления финансами в сфере ИТ (Financial Management For IT Services);
• управления мощностями (Capacity Management);
• управления доступностью (Availability Management).
• управления непрерывностью предоставления услуг (IT Service Continuity Management).

ИТ-Аудит

Поскольку практически каждая современная компания зависит от эффективной работы ИТ-службы, чрезвычайно важно проводить своевременную ревизию ИТ-инфраструктуры, с целью ее дальнейшей оптимизации.

Основной причиной поведения такого аудита является образование в компании "ИТ-зоопарка" - сложного, разнородного, и поэтому плохо управляемого комплекса программного обеспечения и оборудования.

Помимо проведения собственно аудита информационной системы (ИС), консалтинговые компании оказывают также следующие слуги:

• Аудит процессов управления ИТ-службы и ее структуры;
• Аудит технических заданий и проектной документации;
• Аудит систем безопасности и резервирования данных.

Цель аудита: определение соответствия возможностей ИТ-службы текущим и планируемым в будущем задачам бизнеса.

В результате проведения аудита консультант предоставляет не только оценку службы ИТ, но и предварительные рекомендации по совершенствованию структуры службы ИТ и, при необходимости, предложения по структуре проекта реорганизации службы ИТ.

Разработка ИТ-Стратегии

У вашей компании нет ИТ-стратегии, если вы вынуждены задумываться над следующими вопросами:

• Люди - есть, "железо" - есть, программное обеспечение - есть, а отдача не соответствует установленным требованиям. Топ-менеджеры компании недовольны и не понимают, как исправить ситуацию без очередного увеличения затрат;
• Нет понимания, как должна выглядеть ИТ-инфраструктура завтра, какие новые технологии и решения стоит внедрить и когда. И будут ли они отвечать задачам бизнеса?

Ответы на эти вопросы дают консультанты и предлагают следующие услуги:

1. Разработка стратегии развития информационной системы - она будет соответствовать единой стратегии развития вашего бизнеса;
2. Планирование реорганизации ИТ-службы;
3. Планирование информационных услуг. Данная услуга позволяет, например, принимать решения о покупке услуг вместо самостоятельной разработки;
4. Экономика ИТ - оптимизация затрат ИТ-службы и разработка ИТ-бюджета, обоснование инвестиций в ИТ.

Консультирование при внедрении бизнес-приложений

Данный вид консультирования сопровождает внедрение таких систем, как CRM, ERP, CPM, систем документооборота и т.д.

Необходимость автоматизации управления предприятием очевидна. Все больше компаний разных отраслей бизнеса приходят к пониманию необходимости создания единой системы, управляющей ключевыми бизнес-процессами компании. Создать такую систему можно 2-мя способами:

1. внедрение комплексных систем, например, класса ERP. Такие системы уже полностью локализованы, а число успешно реализованных внедрений с каждым годом растет;
2. реализация комплексного интеграционного проекта, призванного "склеить" лоскутные ИТ-системы компании. Причинами такого решения могут быть - от стоимости внедрения до нежелания отказываться от уже используемого программного обеспечения.

Задачи консультанта - понять потребности компании-заказчика, предложить варианты решений и, наконец, успешно внедрить то или иное приложение, обеспечив максимальную окупаемость внедрения.

Важно понимать, что оба варианта автоматизации управления предполагают комплексный подход к оптимизации бизнеса. Внедрение бизнес-приложений сопровождается консультированием не только в сфере ИТ (проведение предпроектного консалтинга, поставка и внедрение программного обеспечения и инфраструктурных решений, обучение пользователей и техническая поддержка.), но и в управленческой, общеорганизационной и других сферах.

XII. IT -консалтинг - какие услуги предлагают IT -консультанты

11.1. А зачем нам консультант?

Причины, по которым компании прибегают к ИТ-консультированию, самые разные. Некоторые проекты являются неотъемлемой частью бизнес-проектов M&A или IPO. В таких случаях всегда возникают проблемы объединения различных ИТ-систем в одну, импортирования данных или создания единой инфраструктуры между удаленными филиалами. Почти всегда установленные в двух компаниях системы настолько различаются, что "конфликт" между ними неизбежен и решить эту проблему собственными силами весьма затруднительно. Если руководство в такой ситуации заранее привлечет к работе профессионального ИТ-консультанта, который грамотно проведет диагностику ИТ-сферы, тогда процесс построения или модернизации ИТ-инфраструтуры пройдет безболезненно. Однако в подавляющем большинстве случаев получается так, что только возникновение каких-то критических ситуаций заставляет многие компании задуматься о целесообразности обращения к услугам ИТ-консультантов. Такие потребности появляются лишь тогда, когда дело доходит до резкого роста уровня бизнес-задач.

Итак, бизнес-задачи поставлены. Как их решать дальше?

По мнению Киреева Александра Анатольевича, первого вице-президента компании R-Style, абсолютно типичен случай, когда элементарное отсутствие практического опыта собственного персонала заказчика не позволяло найти оптимального решения. А применяюшиеся "обходные" технологии или не верно подобранные решения либо не решали поставленных задач, либо были дороги и не эффективны. Дело в том, что часто, специалисты заказчика имеют чисто теоретические представления об особенностях того или иного продукта, решения или оборудования, не подкрепленные практическими навыками. Преимуществом ИТ-консультантов является практическое знание решений и технологий, основанное на реальном опыте. Из практики можно сделать вывод, что у ИТ-персонала заказчика просто не хватает времени и возможностей, чтобы досканально изучить все аспекты внедрения того или иного решения и сделать выбор не на основании рекламных буклетов и проспектов, а исходя из опыта реального внедрения. РЕМАРКА: Знаете ли Вы что?: Если опросить ИТ-директоров, у которых еще не случилось проблем с функционированием подведомственных им подразделений, то все они ответят отрицательно на вопрос о возможности воспользоваться услугами ИТ-консультантов.

Между тем, как отмечает Екатерина Воропаева, вице-президент компании GMCS, привлечение профессионального консультанта зачастую выгоднее, чем использование штатного персонала. Во-первых, потому, что проект ИТ-консультирования - это краткосрочный проект, в течение которого решается определенная конкретная задача. Как правило, по истечении проекта не требуется привлечения консультанта. Во-вторых, профессиональный консультант знаком с методиками реализации проектов, обладает необходимыми навыками и, что самое важное, может взглянуть на бизнес заказчика со стороны. Иногда для реализации проекта привлекаются уникальные дорогостоящие специалисты, детально разбирающиеся в конкретной предметной области, которые решают узкоспециализированные задачи. Содержать в штате такого специалиста, чьими усилиями уже была решена конкретная проектная задача, неоправданно дорого. При этом нельзя не признать, что ни один проект не обходится без участия собственных специалистов компании и их роль очень важна для успеха проекта. Специалисты заказчика наращивают собственную экспертизу, участвуют в поддержке и дальнейшем развитии внедренного решения, но не реализуют конкретное решение.

Какие симптомы проблем руководитель компании может увидеть самостоятельно, чтобы потом обратиться за услугами IT-консультанта?

• Первым симптомом, обычно, является увеличение ИТ-бюджетов в компании, стремительный рост затрат на поддержку и обслуживание ИТ-инфраструктуры. Многим знакома ситуация, когда в процессе выполнения проекта его стоимость увеличивается в несколько раз. Например, в процессе объединения двух офисов, возникает ряд трудностей, связанных с несовместимостью платформ, на которых построены системы.
• ИТ-инфраструктура настолько усложнилась, что потеряла управляемость, стала инертной и непрозрачной для бизнеса;
• Получаемые от внедрения ИТ-решений выгоды не соответствуют ожиданиям менеджмента. Не редки внедрения, создающие дополнительные проблемы для компании: необходимость увеличения штата, увеличение операционных издержек и т.п.

Это уже признаки управленческого кризиса. Отставание ИТ-службы от задач бизнеса приводит к срывам сроков выполнения заказов, и, в результате, к снижению прибыльности. В таких случаях компания "берет передышку" - отказывается от амбициозных планов и замедляет темп развития, в ряде случаев предпринимает попытки решить проблему административными методами, излишне бюрократизирую процессы внутри компании. Как следствие - снижение мотивированности команды и негибкая рыночная политика

Однако причиной некоторых проблем является банальная нехватка ресурсов. Например, долгое время "закрытия" отчетных периодов и связанные с ним задержки в выплате бонусов сотрудникам. Или невозможность разделения компании на несколько офисов в связи с отсутствием единой информационной среды, что сдерживает необходимое увеличение штата.

Указанные проблемы и формируют спрос на услуги ИТ-консультантов, призванных найти оптимальный выход из сложившейся ситуации с учетом возможностей и потребностей заказчика.

Главный вопрос, который здесь нужно помнить, какие убытки понесет предприятие в случае экономии на ИТ-консалтинге. В любом случае, скупиться не стоит, во-первых, при выборе ERP-систем, во-вторых, при создании распределенных сетей, при разработке или внедрении телекоммуникационных проектов. Вообщем, там, где цена ошибки превышает стоимость услуг ИТ-консалтинга.

Очевидно, что решение ИТ-задач с привлечением консультантов перенесет фокус руководства и ТОП-менеджмента компании на решении профильных бизнесу задач. При 100% уверенности, что "тылы не подведут".

Не повторять чужих ошибок?

Выбор ИТ-консультанта сродни выбору врача. Важную роль играет вопрос доверия к консультанту. Не каждая компания готова допустить к своим ИТ-ресурсам внешних людей. Часто, это связано с непрозрачностью бизнеса или иными факторами. .

Финансовые компании, например, работают с огромными объемами конфиденциальной информации своих клиентов, что накладывает на них определенные обязательства по сохранности этих данных. Есть большое количество примеров пренебрежения этими вопросам: так, ни для кого не секрет, что на любом "книжном развале" можно найти огромное количество конфиденциальных баз данных, попадающие туда вследствие утечки информации. Всегда напрашивается вопрос, неужели репутация и сохранность главного капитала компании - клиентов, ниже стоимости аудита системы информационной безопасности в компании? Ведь опытный ИТ-консультант способен грамотно определить практически все бреши в системе защиты информации и предложить несколько вариантов защиты данных.

Характерной чертой ИТ-консалтинга является некоторая иллюзорность представлений заказчика о возможностях той или иной системы: полная уверенность во внедрении как в панацее от всех бед соседствует с непониманием, какую практическую пользу она принесет компании. Вдобавок, руководители компаний отдаляются от процесса внедрения, перекладывая ответственность за процесс на консалтинговую компанию. В этом причина возникающих при выполнении работ сложностей, не редко заканчивающихся замораживанием проекта. И даже если проект полностью завершился, разочарований при приемке работ не избежать. Фактически, заказчик оказывается не готов к необходимым расходам, и не только денежным.

Равнодушие менеджмента компании к работе консультантов приводит к саботированию проекта - сотрудники компании не выполняют определенные проектом работы, если и выполняют, то не в срок или с ненадлежащим качеством, не предоставляют необходимые документы.

Выход из подобной ситуации - тесное взаимодействие заказчика и консультанта: регулярные коммуникации на всех уровнях компании, уточнение ожиданий и требований заказчика, разъяснительные встречи консультантов с вовлеченными в проект сотрудниками. Иначе проект не увенчается успехом!

ИТ-консультанты рекомендуют своим будущим заказчикам:

Киреев Александр Анатольевич (R-Style):
- Внимательно отнеситесь к выбору "доктора", обращайте внимание на реальную подтвержденную компетентность консультанта. Не скупитесь на финансирование альтернативных предложений, даже от одного консультанта, попросите разработать несколько вариантов. Это, кроме возможности выбора, дополнительно позволит Вам еще лучше оценить компетенцию компании-исполнителя. Не рассматривайте рекомендации консультантов как догму, и при явном неприятии - откажитесь. Обязательно разбейте проект на этапы. Это позволит лучше контролировать его исполнение, лучше прогнозировать результаты. Подготовьте внутри компании, либо наймите со стороны, грамотного руководителя проекта со стороны заказчика. Заранее позаботьтесь о том, чтобы выполнение и документирование проекта соответствовало принятым стандартам. Это поможет избежать сложностей, связанных с возможной заменой руководителя проекта.

Дмитрий Старостин, заместитель директора практики управленческого и ИТ-консалтинга (OXS):
- Обращаясь к ИТ-консультантам, заранее определите свои ожидания от проекта, представьте его четкие цели и измеримые показатели успеха. Донесите эту информацию до исполнителя, убедитесь, что ваши ожидания совпадают, что предложенный консультантами подход отвечает задачам и целям проекта. Достигнув соглашения в самом начале, продемонстрируйте свою "приверженность" и готовность к осуществлению работ сотрудникам компании, придерживайтесь согласованных позиций в течение всего проекта, не отказывайте ИТ-консультантам в необходимой поддержке. Осуществляйте контроль проекта на всех его этапах, не позволяя накапливаться нерешенным проблемам и открытым вопросам. Несвоевременно принятое управленческое решение может привести вполне, казалось бы, успешный проект к существенным затруднениям или даже остановке.

XII. IT -консалтинг - какие услуги предлагают IT -консультанты

11.2. Разработка ИТ-стратегии
Дмитрий Садков, заместитель генерального директора, IBS.

Сегодня IT-консалтинг, наряду с другими видами управленческого консалтинга, играет ключевую роль в развитии информационных систем компаний и является одним из основных драйверов бурно растущего рынка IT-услуг. Он задает общий вектор развития IT и выступает в роли катализатора многих проектов, обеспечивая их комплексность, системность и управляемость. Восприимчивость рынка к IT-консалтингу определяется вполне понятными объективными факторами: очевидно, что при интенсивном развитии и связанном с ним дефиците менеджеров компаниям целесообразно нанимать консультантов.

Если рассматривать развитие рынка информационных технологий в целом, то в качестве одной из основных характерных черт можно отметить значительный рост доли консалтинговых проектов в области IT. Лидерами продаж в области IT-консалтинга являются два продукта - IT-аудит и разработка IT-стратегий. Потенциал роста этих услуг определяется двумя тенденциями. Первая - это постоянно растущее число серьезных проектов по внедрению информационных систем, которым предшествует IT-аудит и создание IT-концепций. Вторая - рост числа направлений консалтинга, требующих концептуального осмысления с позиции бизнес-стратегии и проектного аудита: внедрение бизнес-приложений, создание системы автоматизации управления производством, интеграция бизнес-приложений и производственных приложений, создание единого информационного пространства.

Что касается IT-аудита, запросы на его проведение в основном связаны с модернизацией предприятий, расширением их бизнеса, либо со сменой управленческих кадров. IT-аудит позволяет понять состояние информационного пространства на уровне архитектуры и использования стандартов, оценить, насколько IT-системы соответствуют бизнес-стратегии. Но актуальной остается и еще одна причина заказа услуг IT-аудита. Дело в том, что для большинства руководителей IT - это некий "черный ящик". Топ-менеджеры, как правило, не готовы разговаривать на языке IT, предпочитая получать информацию, необходимую для принятия финансовых и стратегических решений, на языке бизнеса. Чтобы осуществить такой "перевод", часто нанимают консультантов.

Еще одной из распространенных причин обращения за IT-аудитом является желание расширить использование информационной системы, решать с ее помощью новые задачи (например, подготовку отчетности по МСФО, бюджетирование, планирование производства). Можно выделить самостоятельный сегмент IT-аудита и услуг по подготовке компаний к сертификации по стандартам ISO 20000 и ISO 27000, а также требованиям акта Sarbanes-Oxley. Такие проекты особенно актуальны для компаний финансового сектора, а также для тех, кто планирует IPO. Это важная тенденция, так как в сфере информационных технологий в России начинают внедряться те же стандарты, что и за рубежом. Все больше компаний хотят им соответствовать, так как это открывает им доступ к иностранным инвестициям.

Другой большой сегмент рынка IT-консалтинга - это IT-стратегия. В общем смысле IT-стратегия - это стратегический план управления развитием информационных технологий, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса и достижение целей, поставленных перед информационными технологиями. IT-стратегию необходимо рассматривать как элемент бизнес-стратегии развития компании, наравне со всеми остальными подстратегиями (финансовой, маркетинговой, управления персоналом и т.д.). Важнейшая задача IT-стратегии - обеспечение взаимосвязи между стратегическими целями и развитием информационных технологий. Она призвана дать правдивое представление об уровне развития информационных технологий: какие существуют для бизнеса риски, возникновение каких рисков возможно при росте и развитии. Еще один вопрос, на который должна дать ответ IТ-стратегия - какие должны быть информационные технологии в будущем. В этой части IT-стратегия включает описание будущей IT-архитектуры с проработкой отдельных ключевых решений.

IT-стратегии сегодня - это план управления информационными технологиями, который охватывает управление IT-бюджетом, управление IT-персоналом, управление IT-проектами, управление процессами эксплуатации, бизнес-приложения и IT-инфраструктуру, информационную безопасность. При создании IT-стратегий больший акцент делается на обосновании инвестиций в IT, оценке возврата вложенных средств, оценке стоимости владения IT, стоимости IT-сервисов. В рамках IT-стратегий строятся финансовые модели освоения инвестиций в IT.

Что касается результатов консультационного проекта по разработке IT-стратегии, на суд руководства компании-заказчика, как правило, выносится два-три комплексных сценария развития IT, включающих целевую операционно-функциональную модель бизнеса, соответствующие ей варианты архитектуры прикладных систем и инфраструктуры, портфель проектов и бюджет на их реализацию. Сценарии могут отличаться сроками внедрения систем и получения управленческих и экономических эффектов, качеством IT-решений с точки зрения удобства эксплуатации, соответствия функциональным потребностям бизнеса и, конечно, стоимостью и возможными рисками.

Долгосрочная IT-стратегия актуальна для любого бизнеса, а для публичной компании - просто необходима. Проработанная стратегия позволяет сделать компанию более прозрачной, четко контролировать инвестиции, создавать инфраструктуру, адекватную задачам бизнеса - все это влияет на оценку компании рынком, на ее восприятие инвесторами и аналитиками.

Если разработка IT-стратегии - это консультационный проект с понятными сроками и результатами, то реализация стратегии, поддержание ее в актуальном состоянии - это процесс стратегического управления информационными технологиями. Довольно часто консультанты становятся участниками данного процесса: управляют реализацией IT-стратегии, выполняют отдельные проекты, проводят необходимые консультации. Более того, консультанты, стремясь расширить спектр предложений, развивают промежуточные услуги, например, управление IT-персоналом или постановка систем бюджетирования, финансовой отчетности в области управления IT. Эти задачи находятся на стыке IT и управленческого консалтинга. Оказание такого рода услуг требует наличия знаний и компетенций одновременно в IT и специфической предметной области.

Однако необходимо отметить, что, несмотря на устойчивый рост рынка IT-консалтинга в России, количество серьезных комплексных проектов в области построения IT-стратегии пока не соответствует объему и уровню развития рынка IT

12 Кадровый консалтинг

Кадровый консалтинг - это система мероприятий по диагностике и (в случае необходимости) изменению организационной структуры компании с целью улучшения ее производственных показателей.

Существует несколько направлений (практик) кадрового консалтинга, которые ориентированны на решения определенных задач. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» предлагает сгруппировать все практики следующим образом.

1. Рекрутмент - поиск и подбор персонала
2. Обучение и развитие персонала. Данная практика подразумевает разработку, адаптацию и проведение корпоративных тренингов и других обучающих программ в корпоративном формате, бизнес-коучинг и поддержка внедрения новых систем управления
3. Корпоративный университет - аудит, разработка концепции, внедрение и поддержка внутрикорпоративных систем обучения
4. Управление эффективностью персонала - аудит, разработка и внедрение комплексных систем управления эффективностью персонала и их элементов, таких как:
   1. стандартов управления эффективностью (ключевые показатели эффективности - KPI, цели)
   2. инструментов оценки достижений (аттестация)
   3. правил расчета результативности деятельности персонала
   4. связи оценки эффективности сотрудника с материальной и нематериальной мотивацией
5. Компенсации и льготы – аудит, разработка и внедрение компенсационной политики компании и ее элементов:
   1. правил начисления базовой части вознаграждения в соответствии с ценностью позиции и степенью соответствия конкретного человека требованиям позиции (система грейдов/бэндов)
   2. правил расчета переменной части вознаграждения в соответствии с результатами деятельности сотрудника (достижение KPI, целей)
   3. правил формирования соцпакета с учетом системы грейдов и специфики рынка труда
6. Оценка персонала - разработка критериев оценки персонала (компетенции) и оценка персонала при найме, ротации, при зачислении в кадровый резерв, регулярная оценка. Индивидуальная оценка топ-менеджеров
7. Управление талантами и создание кадрового резерва
8. Управление корпоративной культурой и внутренние коммуникации
9. Социальная политика
10. Внедрение IT-оболочки для HR-систем
11. Кадровая стратегия и HR-аудит
12. Аудит удовлетворенности персонала

По словам экспертов, консалтинг в области управления персоналом является одной из самых востребованных услуг на российском рынке. Более того, в будущем спрос на данный вид услуг будет только увеличиваться. Причина – нехватка квалифицированных сотрудников, что естественным образом вызывает спрос на такую услугу как разработка мотиваций сотрудников, в том числе опционных, с целью не потерять старых и привлечь новых.

IT-консалтинг сейчас находится на подъеме (см. рис. 1), что вполне закономерно: за годы рынка сформировались крупные российские компании нового поколения и их масштабы стали так велики, что автоматизация бизнес-процессов стала насущной потребностью. Но, по мнению генерального директора Консалтинг-Центра «ШАГ» Светланы Емельяновой, HR-консалтинг ждет еще более бурное развитие, которое может сделать этот вид консалтинговых услуг номером один. С одной стороны, демографический кризис 80-х-начала 90-х гг. (и, как следствие, огромный дефицит кадров), и чтобы добиваться от персонала результатов, надо уметь работать с людьми. Плюс бурное развитие бизнеса и дефицит управленческих кадров.

«При этом с людьми многие наши даже высококлассные управленцы работать не умеют, так как большинство успешных руководителей – «технари» по образованию и сути, они скорее склонны выстраивать бизнес-процессы, чем повышать эффективность труда через управление персоналом», - отмечает Светлана Емельянова.

С другой стороны, по ее словам, ценность труда сейчас находится на очень низком уровне. «В эпоху PR и гламура многие наемные сотрудники трудиться не хотят. Все хотят «срубить». Нет культуры зарабатывания своим трудом. И хорошие предприниматели уже понимают, что тот, кто научится работаться с людьми, будет показывать более высокие показатели эффективности. Поэтому консалтинг в этой области будет очень востребован», - резюмирует она.

Основная проблема кадрового консалтинга заключается в том, что в независимости от методов оценки, даже самых изощренных (типа детекторов лжи), нельзя дать 100% гарантии, что данный кандидат станет самым удачным выбором. Человек может отвечать всем формальным требованиям: опыт, навыки или мышление, но как работник в данной компании и на определенной должности может не отвечать нужному уровню. Данная проблема наиболее актуальна, когда речь идет о рядовых (не топовых) должностях.

В такой ситуации шаги руководителя компании могут быть различны. Например, можно обеспечить поток сотрудников, пытаясь найти идеальную кандидатуру в этом течении. Но для этого в компании должны быть четко прописанные бизнес-процессы и технологии выполнения тех или иных работ, хорошо построенная HR-служба, которая может обеспечить этот поток или постоянно открывающиеся позиции не должны требовать у потенциального сотрудника специальных знаний. Более того, человеческим потоком надо научиться управлять, как и денежным. Каким-то образом привлекать его, каким-то образом «через себя» его пропускать, отсеивать, что не нужно и оставлять то, что подходит.

Второй способ более сложный – необходимо «выращивать» людей внутри компании.

«Если компания растет, рано или поздно вырастет и численность сотрудников. Значит, кто-то должен будет ими управлять, иначе они начнут «управлять» компанией, – справедливо отметил партнер Консалтинг-Центра «ШАГ» Владимир Хомутов. - Какие управленцы наиболее востребованы в растущей компании? Конечно, линейные менеджеры: ведь их, в отличие от топ-менеджеров, нужно будет найти не одного и не двух, а гораздо больше. Получается, что наличие или отсутствие руководителей среднего звена – это один из ключевых внутренних источников роста компании, если такие руководители есть. Или же одно из ключевых ограничений роста бизнеса, если руководителей нет».

Российские компании уже давно начали приглашать топ-менеджеров из-за рубежа. Иногда вслед за ними в компанию приходят иностранные менеджеры следующего уровня, но случается это пока редко. Руководителей среднего звена можно искать на местном рынке или в регионах. Однако рост экономики и государственной машины за последние 5-6 лет серьезно исчерпал эти источники. И теперь стоящего специалиста редко встретишь «в свободном виде» не только на столичном, но и на региональном рынке труда. В этих условиях, по словам Владимира Хомутова, интересным и перспективным вариантом становится выдвижение на уровень среднего менеджмента «низовых» сотрудников. Особенно это актуально в сетевом бизнесе, где численность персонала подбирается к уровню 500-1000 человек.

Если в компании работает несколько сотен человек, значит, служба персонала постоянно и достаточно технологично занимается оценкой кандидатов на вакантные должности. Однако разглядеть менеджерский потенциал человека - это не то же, что оценить его навыки и опыт работы в рядовой должности. Тут можно воспользоваться услугами компаний, профессионально проводящих оценку (assessment) работающего персонала. Рынок таких услуг уже давно формируется в России. Правда, наши заказчики не всегда могут найти компании, которые, по их мнению, выполняют качественную оценку менеджеров за приемлемую цену. Но можно положиться и на свою интуицию, ведь люди, потенциал которых нужно оценить, находятся внутри компании, на виду.

Выявленных кандидатов в менеджеры надо подготовить, обучить необходимым навыкам. Тут тоже есть «заделы»: и стандартные менеджерские тренинги, настроенные «под заказчика», сегодня предложены великим множеством компаний. Тут важно правильно сформулировать заказ, потому что в итоге нужен не просто обученный человек, а реально действующий руководитель. А это, порой, две большие разницы.

Именно поэтому важно, считает Владимир Хомутов, чтобы кто-то провел кандидата в менеджеры через третий этап. Все, что освоено в учебном режиме, должно «прорасти» в повседневной работе с подчиненными. Способствует этому стажировка кандидатов в руководители наиболее сильных и опытных менеджеров в своей же компании. Помочь в передаче «живого» управленческого опыта может грамотный HR-директор.

Но не все так безоблачно. Обученный сотрудник, с опытом и уже достойным резюме, может покинуть компанию, перейдя к конкурентам за более высоким заработком. «Ну что ж, от этого не застрахован никто. Самое надежное средство против такого исхода – это как можно быстрее наращивать эффективность своего бизнеса. А еще лучше - пробиваться в лидеры. Тогда у вас будет притягательный для сотрудников бренд и возможность платить им столько, сколько не смогут предложить конкуренты. Это, пожалуй, единственное верное средство», - считает Владимир Хомутов.

12.1. Базовые знания о хорошем консультанте

«Хорошая консалтинговая компания – это компания, которая достигает поставленных целей с высоким качеством в рамках запланированного бюджета и в согласованный с клиентом срок», - утверждает Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг». И предлагает 8 рекомендаций, которые должны позволить клиентам консалтинговых компаний отличить хорошего консультанта от всех остальных, избежав разочарований в работе с провайдерами консалтинговых услуг.

1. Судите по делам

Судить о консультантах правильнее всего по результатам выполненных ими проектов. Это главный и универсальный критерий, «альфа и омега» любой оценки. Если у консалтинговой компании нет примеров успешно реализованных проектов (или она отказывается их назвать), это либо совсем молодая компания, либо с качеством у нее явно что-то не так. И в том, и в другом случае стоит всерьез задуматься, хотите ли вы иметь дело с такими консультантами.

Оценивать опыт успеха клиентских проектов проще, расспрашивая самих клиентов. Никто не расскажет о качестве автомобиля лучше и честнее, чем человек, который его водит (а не производит или продает). Поэтому, выбирая консалтинговую компанию, не стесняйтесь запрашивать рекомендации. Собирайте отзывы у клиентов, особенно из вашей или смежной отрасли, интересуйтесь, в чем была суть проекта и каковы его результаты, насколько успешно претворено в жизнь то, что рекомендовали консультанты.

Самих консультантов полезно расспрашивать как об успехах, так и о профессиональных неудачах. Хороший показатель, если консультанты не боятся говорить о проектах не очень успешных, которыми они недовольны или довольны не очень. И стоит насторожиться, если, со слов консультантов, проект по созданию системы премирования сделан «на отлично», а то, что премии сотрудникам до сих пор не выплачиваются или выплачиваются по-старому – это проблема клиента, который не последовал их умным рекомендациям, не смог отстоять систему перед руководством, не «сторговался» с сотрудниками.

Консультанты должны хотя бы частично разделять с клиентом ответственность за внедрение (или не внедрение) предложенных ими решений. То, каким образом они будут рассказывать об успешных и неудачных проектах, покажет, насколько они готовы брать на себя ответственность за итоговый результат.

3. Оценивайте команду

Выбирая консалтинговую компанию, задайте себе вопрос: «Достаточно ли в этой компании людей, чтобы к нужному сроку и с надлежащим качеством выполнить мой проект?». Это вопрос небанальный, поскольку абсолютное большинство консалтинговых компаний живет и работает по проектному принципу. Команды формируются под конкретный проект, исходя из его содержания, масштаба, сложности и цены.

Как правило, консалтинговые проекты прайсируются на основе квалификации и грейда людей, которые в них вовлечены. Поэтому, торгуясь с консультантами, старайтесь соблюдать баланс интересов: требуя существенно снизить стоимость работ при сохранении объемов, в ответ вы рискуете получить снижение качества команды, которая выставлена для работы на вашем проекте.

Отличить хорошую проектную команду можно по нескольким простым признакам:

1. Команда есть – на протяжении всего времени, которое длится проект. (Для примера: проект по созданию системы управления эффективностью в крупной компании может длиться от квартала до года, а внедрение системы в масштабах всей организации займет еще, как минимум, год).
2. Численность команды адекватна масштабам проекта. (Для проведения тренинга достаточно одного тренера, для разработки и поведения внедренческой конференции на 300 человек может потребоваться команда из 20 консультантов, тренеров и специалистов по оценке персонала).
3. Команда курируется кем-то из руководителей бизнеса или консультантов старших грейдов (партнер, руководитель практики, ведущий консультант и т.п.).
4. В команде работают люди, имеющие опыт реализации подобных проектов.

Обращаться в маленькие («бутиковые») консалтинговые компании имеет смысл на проектах соответствующего масштаба, ориентированных скорее на уникальную экспертизу, нежели на тиражируемые технологичные решения.

3. Встречайте по уму

Обязательно обратите внимание на человека, который представляет консалтинговую компанию на первой встрече. По представителю, как правило, можно судить о компании в целом.

Если на первую встречу и далее приезжает только продавец, т.е. человек, который умеет рассказывать об услугах компании, но не умеет консультировать клиента, а по каждому содержательному вопросу созванивается и советуется с кем-то из «старших товарищей», это должно вас насторожить. При таком подходе высок риск того, что достигнутые договоренности будут существенно отличаться от результатов.

Все известные серьезные консалтинговые компании (неважно, какой вид консалтинга они представляют) уже на этапе продажи привлекают к работе с клиентом партнеров или консультантов старших грейдов, которые помогают заказчику структурировать запрос, выявить главное и согласовать образ результата.

Консалтинг должен начинаться уже на этапе продажи, а не с момента заключения договора. Консультация на этапе продажи – это лакмусовая бумажка, способная показать, как вас будут консультировать дальше. Если вы довольны тем, как вам помогли структурировать и проанализировать проблему, определить приоритеты, учесть риски, наверное, и в дальнейшем качество обслуживания будет высоким.

4. Не гоняйтесь за раскрученными технологиями

Оценить «технологичность» предлагаемых HR-консультантами решений очень трудно, если только вы сами не являетесь профессионалом в вопросе, по которому заказываете консультирование. В случае с кадровым консалтингом наличие у компании отработанных технологий имеет как плюсы, так и минусы.

Если у компании есть «брендовая» технология (например, тренинговая программа с раскрученным названием, схема описания должностей или разработки ключевых показателей эффективности), это дает вам некоторые гарантии того, что проект будет выполнен в соответствии с определенными стандартами качества. С другой стороны, наличие у консультантов стандартных технологий может ограничивать их готовность искать решение, максимально подходящее именно для вашей конкретной задачи.

Особенно следует опасаться консультантов, увлеченных какой-либо одной технологией или методикой. У них шоры на глазах, т.к. они уверены, что их супертехнология – панацея на все случаи жизни. Обычно это восторг, свойственный неофитам. Опытный консультант относится к технологиям как к ящику с инструментами, причем главный инструмент для него – это собственная голова и команда, которая может творчески применять любые методики.

5. Нарисуйте профиль

Все консалтинговые проекты могут быть условно поделены на три ключевые этапа:

• Концепция - общие документы, общие схемы, стратегические принципы, на основе которых живет и развивается организация.
• Разработка – операционная консалтинговая деятельность (сбор информации, написание документов, исследование, аналитика, выводы).
• Внедрение – коммуникация, индоктринация, обучение.

Прежде чем приступить к выбору консультантов, имеет смысл понять, в чем состоит суть проекта, который вы собираетесь делать: в какой мере там содержится концептуальная работа, в какой – собственно консалтинговая, и в какой мере все это должно быть внедрено в головы людей, в их повседневную деятельность. Структурировав проект, полезно составить профиль консультанта, который вам нужен: где он должен быть профессионалом, где он может быть просто хорошим консультантом, а где можно совсем обойтись без него.

Собирая рекомендации и встречаясь с консалтинговыми компаниями, оценивайте их с точки зрения компетентности по каждому из этапов:

1. Если вам важна концептуальность, нужно понять, насколько консультант способен увидеть проблему целиком, посмотреть на нее с точки зрения итогового результата, рисков, возможностей внедряемых систем и технологий, т.е. насколько самим консультантам, которые с вами общаются, свойственно концептуальное системное мышление. Способны ли они в целом показать вам логичный образ результата, который будет достигнут еще до того, как он создан.
2. Если суть проекта, который вы заказываете – разработка системы, создание регламентов или положений, проведение анализа, выработка рекомендаций, важно оценивать качество консультирования вас по решению ваших проблем – насколько хорошо консультант вас слышит и понимает, структурирует ваши мысли, насколько в целом все результаты встреч с консультантом вам полезны – как человеку и профессионалу. Ощущение пользы от общения с консультантом – главный критерий того, что он действительно хорошо консультирует.
3. Оценивая консультанта как внедренца, нужно обратить внимание на осмысленность его предложений и на их «упаковку» с точки зрения вашей корпоративной культуры и модели принятия решений, свойственной вашей компании. Отдельно важно оценить, способен ли консультант разговаривать с вами на одном языке, учитывать в своих предложениях особенности вашей компании – психологические и политические. Если с вами общаются люди, разговаривающие непонятно, не замечающие нюансов, то с внедренческой компетенцией у них, скорее всего, будут проблемы.

Не исключено, что на этапе встречи с консалтинговой компанией одна компетенция вам будет представлена больше, чем другая, и вы не сможете составить представление о компании в целом. В этом случае имеет смысл расспрашивать. Если вы не уверены в квалификации консультанта как концептуалиста, спрашивайте, имеет ли он опыт разработки концепций, стратегий, глобального виденья, просите продемонстрировать вам этот опыт. В общении с консультантами всегда обращайтесь к опыту, если у вас возникает неуверенность.

Если вы привлекаете сразу несколько консалтинговых компаний для реализации одного проекта, помните, что между ними могут быть серьезные методологические и психологические противоречия. Чтобы избежать накладок, дублирования функций, непонимания, имеет смысл провести несколько совместных встреч (сессий) с участием заказчика и менеджеров проектов со стороны каждой из компаний. Цель этих встреч – познакомиться, проинформировать друг друга о том, кто и чем собирается заниматься, договориться о взаимодействии и зонах ответственности. Еще лучше – выбрать одного генподрядчика, который будет осуществлять управление всеми остальными консультантами, работающими над проектом.

Помните, что менеджмент консалтингового проекта изнутри компании – сложная, высокопрофессиональная задача. Если проект серьезный и сложный, нужно особо тщательно подумать о менеджере проекта со стороны клиента, т.к. от него зачастую зависит не меньше, чем от консультантов.

6. Требуйте заботы

Важное качество консультанта – готовность пройти с клиентом «лишнюю милю». Если консультант действительно хочет принести вам пользу, он не только напишет регламент или положение, но может помочь вам подготовить презентацию, с которой вам придется идти на совет директоров, чтобы представлять это положение, хотя формально контракт его к этому не обязывает.

Консалтинговые проекты, как правило, нелегко спрогнозировать. Проблемы и сложности, с которыми вам, возможно, придется столкнуться по ходу работы над проектом, бывает трудно предугадать на старте. Поэтому, выбирая консультантов, делайте ставку на тех, кто нацелен на помощь и заботу о клиенте, а не на строгое исполнение прописанных в договоре этапов. Всегда лучше иметь рядом с собой соратника, который будет помогать «и в горе, и в радости».

7. Разговаривайте на одном языке

Крайне важно, чтобы консультант, который с вами работает, был способен простым и доступным языком объяснить, как будет решаться ваша проблема, даже если вы не являетесь экспертом в этом вопросе и не владеете профессиональной терминологией.

Не менее важно, чтобы кто-то из команды консультантов, работающих над вашим проектом, умел изъясняться на языке, близком и понятном вашей организации. Мировая практика знает сотни примеров консалтинговых проектов, проваленных только потому, что консультанты не смогли перевести презентацию с «консультантского» языка на «корпоративный».

Каждой компании свойственен свой язык, своя культура, своя ментальность. В некоторых компаниях это проявляется весьма нечетко, в других (особенно западных) напротив, очень заметно. В иностранных компаниях часто именно соответствие корпоративной культуре, способность работать в стилистике организации – основной критерий выбора консультантов.

Обобщая, можно сказать, что соответствие культуре, способность изъясняться на языке, который понимают менеджеры компании – очень важные факторы успеха при реализации консалтингового проекта, кто-то из ключевых людей в проектной команде обязательно должен этой способностью обладать в весьма развитом варианте.

8. Договаривайтесь о результате

Ошибка, которую часто совершают клиенты консалтинговых компаний – принимают людей убедительных, известных и ярких за людей профессиональных и эффективных. Не факт, что самый яркий и «раскрученный» тренер проведет тренинг, после которого поведение обучаемых изменится в более эффективную сторону. А именно это является ключевым критерием хорошо проведенного тренинга.

Привлекая консультантов, постарайтесь заранее определить для себя, что такое «хороший результат» проделанной работы и на встрече согласуйте свое виденье с консультантами. Роль консультанта – объяснить, чего вам следует ожидать от предлагаемой услуги, а какие ваши ожидания нереалистичны.

Формируя образ результата, вы можете опираться на эти примеры:

№	Сервис / практика	Результат
1	Обучение и развитие персонала	Что именно (1-2 параметра) должно измениться в поведении сотрудников на рабочем месте после прохождения тренинга?
2	Оценка персонала	Какие именно решения должны позволять принять отчеты/презентации, предоставленные по итогам оценки?
3	Система управления талантами / кадровый резерв	Каков будет % внутренних замещений ключевых позиций после внедрения системы?
4	Корпоративный университет / система обучения	Удастся ли системно повышать квалификацию целевых категорий персонала в рамках запланированного бюджета?
5	Система мотивации	Удастся ли достичь более высоких показателей производительности труда и снижения нежелательной текучести в рамках заданного фонда оплаты труда (ФОТ)?
6	Управление эффективностью персонала	Позволит ли система привести в соответствие стратегию компании и рабочие цели людей? Сможет ли оценка (аттестация) сотрудников дифференцировать лучших, средних и низкоэффективных?
7	Кадровый аудит, кадровая стратегия	Увидим ли мы области работы с персоналом, наиболее критичные для совершенствования? Будет ли кадровая стратегия органичным элементом бизнес-стратегии?
8	Усиление бренда компании как работодателя	Снизится ли нежелательная текучесть персонала? Возрастет ли удовлетворенность (лояльность) персонала? Увеличится ли количество соискателей на вакансию?
9	Любая исследовательская (аналитическая) работа (опросы, исследования)	Выявлены ли «зоны роста»? Показана ли их критичность для бизнеса? Предложен ли ассортимент разумных рекомендаций?
10	Любая работа по созданию документов (концепции, стратегии, положения, регламенты)	Являются ли созданные документы содержательными? Хорошо ли они структурированы? Можно ли их применить в работе?
11	Любая работа по внедрению	Понимают ли люди, что следует делать иначе, чем раньше? Умеют ли они это делать? Удалось ли преодолеть первичное сопротивление новому?

Желаем вам найти надежных партнеров в лице консалтинговых компаний и сделать проекты, которые будут полезны вашей организации!

12.2. Хотите знать, сколько получает ваш коллега у конкурентов?

Наталья Куркчи, партнер, руководитель банковско-финансового департамента рекрутинговой компании Antal International Russia

Среди компаний такая услуга, как обзор зарплат, очень востребована. Если раньше подобные исследования делались буквально "на коленке", к примеру, консультант знал, сколько получали определенные специалисты и на сколько повысилась их зарплата и делал выводы на основе личного опыта, то лет шесть назад обзоры зарплат стали готовиться более профессионально, основываться не на общих знаниях о рынке, а на конкретных фактах. Сейчас рекрутинговые компании обзванивают конкретных специалистов, занимающих позиции, подобные тем, по которым хочет получить информацию клиент.

Количество людей, которых консультанты обзванивают, зависит от позиции. Понятно, что если нужны данные о зарплатах главных бухгалтеров, их может быть очень много, ведь они есть в каждой компании. Если это позиция достаточно уникальная, например, какая-то должность в банковской сфере, которая только начала поваляться, достаточно обзвонить всего 10 человек, и это будет репрезентативная выборка. По времени подготовка такого исследования зависит от сложности и занимает неделю, максимум две.

Обычно обзор зарплат заказывают международные или крупные и средние российские компании. Чаще всего такая потребность возникает у международных компаний, присутствующих в России, которым нужно предоставить информацию своему головному офису. Практически во всех международных компаниях, за очень редким исключением, есть определенные лимиты по зарплатам, установленные главным-офисом, которые не увеличиваются в зависимости от страны. Когда в рекрутинговую компанию обращаются клиенты с просьбой найти человека с пятилетним опытом работы за 2 тысячи долларов (конечно, утрированно), то ему сразу говорится, что это невозможно, и на рынке такие специалисты стоят гораздо дороже. И тогда компания заказывает обзор зарплат, чтобы предоставить объективные данные по современному российскому рынку в главный офис для того, чтобы на основе этого иметь возможность повысить зарплатную планку, ведь иначе, к ним никто не пойдет работать.

Очень важно, чтобы клиент понимал, какие именно данные в результате он хочет получить. Заказчик и консультант, который будет выполнять эту работу, с самого начала должны очень четко оговорить параметры исследования. Недостаточно запросить информацию по зарплатам финансовых директоров. Это слишком "расплывчатая" формулировка. Важно определить компании какого уровня интересуют заказчика, это, например, могут быть международные компании с высокими требованиями по владению иностранным языком, по опыту работы, по знанию неких стандартов которые не используются в российских структурах. Консультанты, как правило, включают в обзор следующие данные: должность, приблизительная структура департамента (количество человек, занимающих равные позиции с интересующим нас профессионалом, место человека в структуре компании/отдела, квалификацию, опыт работы, размер зарплаты и бонуса, а также социальный пакет. Если у человека зарплата в целом ниже, чем по рынку, но у него есть машина с водителем, карта фитнес-центра, и опционы, которые через 3 года станут его деньгами, то, конечно, в обзоре указывается и это.

Одна из причин, по которой компании нужен обзор зарплат - массовое увольнение сотрудников. Встречаются случаи, когда клиент сталкивается со слишком большим оттоком людей из компании и не может понять причину. Если второй или третий человек приходит к вам и просит повышения зарплаты это уже признак того, что пора взглянуть на уровень зарплат по рынку. Явные симптомы проблемы - это постоянные жалобы сотрудников и требования поднять зарплату, а также информация о том, что ваши люди "ходят по рынку" в поисках новых предложений и массовые увольнения. И надо смотреть не только на топ-менеджеров, но и на тех людей, которых вы растите, вкладываете в них не только деньги, но и время и усилия по их обучению. Ведь вы это делаете не для того, чтобы отдать своих людей конкурентам. Проще заказать обзор зарплат, и понять, сколько могут стоить такие люди в других компаниях.

Кроме всего прочего, нужно прекрасно понимать, что обзор зарплат не обязывает компанию поднимать уровень компенсаций до рыночного. Если увеличить выплаты сотруднику хотя бы на 10%, которому согласно обзору следовало бы платить на 50 или хотя бы на 30% больше, это поможет его удержать. Сотрудник будет знать, что его ценят, что компания готова регулярно индексировать его зарплату, у него есть будущее в компании и о нем заботятся.

Но при этом обладать информацией о рыночной стоимости сотрудников все равно необходимо - это эталон, на который компания должна ориентироваться. В данный момент на этом рынке компании жизненно важно видеть, что происходит за ее пределами.

12.3. Управление талантами и создание кадрового резерва

Люди - это не активы и не ресурсы. Они - драгоценности, которые нужно охранять.
У.Э. Деминг

В настоящее время в крупных городах России в рейтинге критериев выбора новой работы заработная плата стоит далеко не на первом месте. Чем выше статус и профессиональная компетентность специалиста, тем выше уверенность в социальных гарантиях, уровне дохода. При выборе работодателя все чаще руководствуются возможностью самореализации - перспективами профессионального развития.

Демографический кризис в России конца 80-х - начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать. Уже сейчас выпускники хороших вузов держат в руках по нескольку предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим трудоустройством в PriceWaterhouseCoopers, Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие, в том числе крупные российские, компании, оклеены стены университетов.

То, чем можно сейчас привлечь ценных сотрудников, и о чем мечтают нынешние студенты возможность реализации своего потенциала и помощь в профессиональном развитии в комплексе work / life balance.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

Комфортная среда, уважение коллектива, признание заслуг руководством, интерес к содержанию работы - то, что удерживает очень многих от принятия предложения о работе от другой компании. И работодатель, и работник заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, обеспечивать которое должны обе стороны .

Среди причин ухода работников из организации первое место занимает "отсутствие перспектив должностного и профессионального роста". При поиске работников на ответственные должности, работодатели почти всегда среди критериев отбора помимо наличия профессиональных знаний и умений, указывают высокий уровень интеллектуального развития, проактивность, ориентацию на результат, активную жизненную позицию, "чтобы глаза горели". Кандидаты, которые декларируют во время интервью с работодателем стремление к профессиональному развитию, чаще всего побеждают в конкурсах на замещение должностей. Первые год-два такой работник будет находиться на подъеме в новой среде, его любознательность будет утоляться за счет необходимости освоиться в новой рабочей среде, изучить бизнес-процессы компании, погрузиться с новую сферу деятельности. Но освоившись, такой работник не утратит присущей ему и казавшейся такой симпатичной при найме тяги к покорению новых профессиональных высот. В этот момент работодатель должен дать работнику возможность увидеть следующую "карьерную планку" и способы ее достижения.

В целях оптимального инвестирования средств человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Его составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала - работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста. Как выделить кадровый резерв?

Служба персонала руководит проектом, участие топ-менеджмента при работе с кадровым резервом - обязательно. Процесс отбора в кадровый резерв осуществляется поэтапно.

Первый шаг - выделение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии, других факторов. Данные критерии должны быть в полной мере донесены до работников и руководителей.

Менеджеры подразделений, руководствуясь утвержденными едиными критериями, номинируют своих подчиненных в Кадровый резерв. Для того, чтобы избежать случаев "запрятывания" лучших работников, компании вводят "развитие персонала подразделения" как ключевой показатель эффективности работы руководителя. Руководитель, не вырастивший сотрудника для кадрового резерва компании, не может считаться успешным.

Утверждение окончательного списка состава кадрового резерва осуществляется топ-менеджментом. В заседании, посвященном выделению кадрового резерва участвуют менеджеры различных подразделений. Происходит своего рода "калибровка" номинантов с тем, чтобы у всех было единое понимание критериев, и состав кадрового резерва был максимально однородным. За закрытыми дверьми рассматривается индивидуально каждый претендент - его стаж, достижения, краткосрочные (1-2 года) и долгосрочные (3-5 лет) перспективы профессионального развития и должностного роста. Последнее зачастую является определяющим. Работник, будущее которого в организации не ясно, как правило, не включается в кадровый резерв.

План развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области - желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.

Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад - легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать.

Среди элементов такой системы - последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.

Вычислить ROI инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество.

Автор: Евгения Толкачева, директор по работе с персоналом кадрового холдинга АНКОР

13. Маркетинговый консалтинг

Что такое маркетинг?

Первое упоминание о маркетинге в экономической литературе датируется 1880 годом, а в 1902 году маркетинг как предмет начинают преподавать в университетах США.

В экономической литературе существует огромное количество определений термина маркетинг. Так, по словам профессора международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж.Л.Коллога при Северо-Западном университете, автора десятков книг и свыше ста статей, посвященных проблемам маркетинга, Филиппа Котлера, маркетинг - это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании.

В современном экономическом словаре (ИНФРА-М) сказано, что маркетинг (от англ. market - рынок) - обширная по своему спектру деятельность в сфере рынка товаров, услуг, ценных бумаг, осуществляемая в целях стимулирования сбыта товаров, развития и ускорения обмена, во имя лучшего удовлетворения потребностей и получения прибыли.

Но наиболее обширное и яркое определение дает Президент Гильдии Маркетологов, ведущий консультант «Ромир» Игорь Березин: «в самом широком определении рынок маркетинговых услуг включает в себя и медийную рекламу, и BTL, и PR, и DM, и исследования рынка, и собственно консалтинг по вопросам маркетинга и брендинга». При таком подходе, по его мнению, объем рынка маркетинговых услуг в России в 2007 году составил около 13-14 млрд. долларов или чуть более 1% от ВВП.

«При «среднем» подходе предлагается объединить услуги в области бизнес PR, проведения маркетинговых исследований и бренд-консалтинг в «Инфокоммуникационный консалтинг». Но этот подход не получил пока широкого признания. В узком понимании маркетинговый консалтинг - это консалтинг по вопросам управления маркетингом и брендингу» - резюмировал он.

Прежде чем создавать товар или услугу, необходимо понимать, нужен ли произведенный продукт вообще. Кроме того, необходим трезвый взгляд на рынок, анализ конкурентной среды, потребителей и пр. Необходимо понимать, что маркетинг – это, прежде всего, процесс, комплекс необходимых действий.

Любой процесс в маркетинге начинается с исследования целевого сегмента рынка, для которого будет произведен товар или услуга. Определяется спрос и конкурентная среда. Еще до того, как товар или услуга попадает на рынок, идет процесс поиска потребителей, чтобы оценить их потребности и степень интереса или его отсутствия к предлагаемому продукту. Необходимо оценить и перспективность рынка, на который попадет произведенный товар. Было бы странно продавать, например, валенки в пустыне, даже при 100% отсутствии конкурентов. Данный вид товара просто не будет там востребован.

Кто является заказчиком?

Заказчиками маркетингового и бренд-консалтинга выступают крупные российские компании, проводящие ребрендинг или рестайлинг. Как правило, они обращаются в западные агентства. Большой популярностью пользуются английские фирмы. Суммы контрактов исчисляются сотнями тысяч долларов и могут достигать миллионов. Но таких проектов, по словам Игоря Березина, не так уж и много: 10-15 в год.

Однако за последние 2-3 года к услугам маркетингового консалтинга стали обращаться и компании среднего размера. Чаще всего речь идет о разработке упаковки, формировании фирменного стиля, регистрации товарного знака, формировании/реформировании службы маркетинга в компании, консультациях по стратегии маркетинга, написании маркетинговой части бизнес-плана, построении прогноза развития рынка и других задачах.

Здесь бюджеты существенно скромнее - несколько десятков тысяч долларов, а исполнителями выступают крупные российские консалтинговые группы, для которых маркетинг не является основной сферой деятельности, например, аудиторские фирмы или IT-компании. «За такие работы охотно берутся консалтинговые подразделения крупных российских рекламных агентств. Небольшие российские бренд-консалтинговые компании и частные консультанты», - резюмирует эксперт.

Сколько стоит маркетинговое исследование?

По словам самих маркетологов, это самый распространенный вопрос, который задают клиенты, обратившись в компанию. При этом ответ, как правило, нужно предоставить немедленно, что сделать без вникания в суть проблемы весьма затруднительно. Порой клиент сам не до конца понимает, что конкретно он хочет получить от заказчика. Стоимость такого рода услуг может варьироваться от незначительных 1000 рублей до нескольких миллионов. Все зависит от конкретных действий, которые необходимо предпринять маркетологу для предоставления отчету клиенту. Если исследование можно провести, не выходя из офиса (при наличии телефона и Интернета сделать это вполне по силам), стоимость таких отчетов будет гораздо ниже, нежели там, где маркетологу потребуется проводить анализ и сбор данных, выезжая непосредственно на объекты и переговоры. Стоимость может зависеть и от глубины исследований, его объема и сроков, за которые это исследование было проведено. Иными словами, стоимость маркетингового исследования может меняться в силу разных причин. Из основных можно выделить шесть.

1. Стоимость маркетинговых исследований может зависеть от того, на каком именно сегменте рынка необходимо провести исследование.
2. Объем работ, которые необходимо провести. Глубина исследования, конечная цель.
3. Сроки проведения исследования. Стоимость исследований, проведенных в сжатые или экстремально сжатые сроки, будет несколько выше.
4. Метод проведения исследования. Тут необходимо уточнить, что не всегда «кабинетные» стоят дешевле «выездных». Все будет зависеть от того, какого рода «выездные» исследования будут проведены. Пересчет количества магазинов у станции метро явно дешевле, чем проведение опроса из офиса десяти тысяч респондентов.
5. Оформление маркетингового исследования. В подавляющем большинстве случаев компании, работающие в сфере маркетингового консалтинга, предоставляют отчеты либо в электронном виде, либо распечатанные прямо в офисе. По словам руководителя службы маркетинга компании «РусСтар» Алексея Марченко, за всю практику работы компании был всего лишь один случай, когда одним из основных требований клиента стало «нестандартное» оформление отчета. «Клиент заказал маркетинговое исследование рынка экспресс кредитов. Однако помимо основных требований, было поставлено обязательное условие. Необходимо было также подготовить презентацию, а сами отчеты (в количестве 50 штук) издать в типографии».
6. Имя консалтинговой компании. По мнению специалистов, не стоит экономить и обращаться в сомнительные фирмы с отсутствием деловой репутации как таковой. Есть риск получить маркетинговое исследование, не отвечающее реальному положению дел в нужном направлении.

Подводя итог, можно представить список, который следует составить до того, как задать вопрос о стоимости маркетингового исследования.

1. Какие цели и задачи стоят перед компанией
2. Кто является целевой группой
3. Размер исследования
4. Какой метод сбора информации (если это важно самому клиенту) предпочтителен
5. География проведения маркетингового исследования
6. Сроки

Есть ли смысл заказывать маркетинговые исследования?

Ответить на этот вопрос однозначно нельзя. Все зависит не только от конкретного случая, но и от специфики бизнеса. И все же, чтобы не тратить деньги зря, необходимо здраво взвесить все за и против. Как это не парадоксально, об этом говорят и сами представители консалтинговых компаний, предоставляющих услуги в области маркетинга, часто исследование заказывается без особой в нем необходимости.

Можно обозначить четыре самых распространенных случая, когда потраченные деньги абсолютно не оправданны.

1. Клиент неверно определил суть проблемы и определил круг задач для маркетинговой службы. Например, чтобы оценить рынок магазинов шаговой доступности в одном конкретном городе или даже районе, совсем не нужно заказывать маркетинговое исследование о состоянии рынка мирового ритейла.
2. Иногда вопрос о заказе был принят слишком поспешно. А ведь многое можно было узнать и самостоятельно и уже на основе понимания общей картины принимать решение. Возможно, собранных данных будет вполне достаточно.
3. Если исследование не является специфическим, узконаправленным, возможно, оно уже проведено и есть в готовом виде, стоимость готового материала, как правило, ниже стоимости работы по индивидуальному заказу. Мнение о том, что готовые исследования менее информативны несправедливо. Тут скорее надо обращать внимание на саму консалтинговую компанию: если доверие к ней есть, опасаться просто нечего. «Зажимать данные и откладывать их на потом никто не будет», - успокаивает Алексей Марченко из «РусСтара».
4. Бывают случаи, когда руководитель заказывает исследование, чтобы сравнить его с работой своего маркетингового отдела, мотивируя непредвзятостью суждений. Стоит отметить, что маркетинговое исследование не содержит прямого совета, что делать. Данное решение принимает сам клиент, основываясь на данных, собранных в отчете. В таком случае, необходимость в существовании маркетингового отдела в самой компании ставится под вопрос.

Перспективы развития рынка консалтинга в области маркетинга и брендинга.

Несомненно, рынки развиваются и конкуренция усиливается. Россия становится привлекательным рынком для крупных западных компаний. Им необходим консалтинг на предмет российской специфики. Регионы - крупные российские города - становятся привлекательными рынками для московских и петербургских компаний. На рынки Москвы и Петербурга все смелее выходят успешные региональные игроки.

Как отмечает Игорь Березин, «Роспатент» каждый месяц получает тысячи заявок на регистрацию новых товарных знаков. «Только на рынке водки сегодня зарегистрировано более 5000 наименований, половина из которых реально выпускается. И каждый год появляется несколько десятков, если не сотен, новых «брендов». Рынок обязательно будет расти», - уверен эксперт.

Однако у российского рынка консалтинговых услуг в области маркетинга, по его мнению, есть проблемы, связанные с молодостью этого рынка. По сути, только сейчас происходит его становление. Еще каких-то 7-8 лет назад этого рынка практически не было. «Очень не хватает кадров. На Западе консультантами по маркетингу становятся, как правило, опытные специалисты, по 20-25 лет отработавшие в различных отраслях, в крупных компаниях типа С-С, BP, P&G. У нас пока просто нет таких специалистов. И заказчики на Западе десятилетиями приучены обращаться к услугам различных специализированных агентств. Тем более что большинство крупных и средних западных компаний управляются наемными топ-менеджерами, а не «отцами-основателями» как в России. Еще 10 лет назад в большинстве средних российских компаний не было ни службы маркетинга, ни менеджера по маркетингу. Сегодня в 90% компаний такие службы есть.

«При этом в 20-30% компаний эти службы наделены серьезными полномочиями. Еще 5 лет назад мало кто представлял, зачем нужен бренд. Первые «интербрендовские» оценки российских брендов появились всего три года назад. На сегодняшний день внешнюю оценку получили около 100 российских торговых марок», - резюмирует Игорь Березин.

По оценкам Гильдии Маркетологов, объем рынка маркетингового и бренд-консалтинга в 2007 году составил 80-90 млн. долл. Это на 30% больше чем в 2006 году, когда оценки были в районе 60-65 млн. долл., и в два раза больше, чем в 2005-м, когда эксперты, опрошенные Гильдией, оценили рынок в среднем в 40 млн. долл. и в 8 раз больше по сравнению с 2002-м, когда была произведена первая оценка, составившая около 10 млн. долл.

Пока рынок растет даже более высокими темпами, чем российский ВВП, который с 2002 года вырос номинально примерно в 4 раза - тоже весьма впечатляющий результат.

Общее количество компаний, оказывающих услуги в области маркетингового и бренд-консалтинга в России, Гильдия Маркетологов оценивает примерно в 120 фирм. Ежегодно количество компаний, оказывающих такие услуги, возрастает на 5-10.

14.1. Максимум эффекта от ритейл-аудита

Данный материал посвящен правилам работы с исследовательскими компаниями, типичным ошибкам, допускаемыми заказчиками при работе с исследовательскими компаниями, критериям оценки качества исследований.

Краткий обзор спектра методов маркетинговых исследований

Российский рынок исследований довольно традиционен. Можно выделить качественные исследования (фокус-группы^*, глубинные интервью* и т.п.), которые отвечают на вопросы как и почему, и количественные исследования (к ним относятся различные виды опросов, аудит розничной торговли), которые дают ответ на вопросы кто и сколько. Применяются и смешанные исследования (например, холл-тесты^* и т.п.)

Если посмотреть на методы маркетинговых исследований в другой сегментации, то можно выделить Ad Hoc^* - или специализированные исследования, которые выполняются под заказ для одного клиента, и мультиклиентские - так называемые синдикативные.

Также существуют разовые исследования, выполняемые один раз, и трекинговые^* исследования, - к ним относятся, например, аудит розничной торговли и потребительская панель^* - они позволяют получать регулярную информацию по определенным параметрам, отслеживать динамику изменения этих параметров- например тренды в развитии рынков и изменения в покупательском поведении.

На основе данных потребительской панели (или панели домохозяйств) отслеживают динамику потребительских предпочтений. Благодаря этому инструменту Заказчик получает информацию о покупательской активности своих потребителей, их социо-демографических характеристиках. И если в сфере внимания метода потребительской панели - потребитель, то аудит розничной торговли (или розничная панель) - источник информации о динамике рынка, каналов дистрибуции, развитии конкуренции, ценах и т.д.

^*Ad hoc (от латинского "специальный, устроенный для данной цели") - исследования проводящиеся по заказу клиента, предназначенные для решения особой задачи клиента.

^*Трекинговые исследования - регулярные исследования, каждый раз проводящиеся с одинаковой периодичностью на одинаковых по параметрам выборках - потребителей или розничных точек - с целью сбора информации по одним и тем же параметрам, чтобы иметь возможность отслеживать изменения этих параметров.

^*Панель - выборка розничных точек (для ритейл-аудита) или потребителей (для потребительской панели), которые исследуются/опрашиваются через определенные промежутки времени по определенной методике с целью регулярного получения данных по определенным параметрам. Панель должна отражать структуру рынка/совокупность потребителей по наиболее важным параметрам. Она должна быть представительной, - включать типичные торговые точки/ потребителей с тем, чтобы выводы, получаемые по результатам исследования панели, можно было проецировать на всю генеральную совокупность торговых точек или потребителей.

^*Фокус-группа (фокусированное интервью в группе) - метод сбора и анализа информации, применяемый в процессе исследований. Небольшая группа людей (8-10 чел.), отобранных по специальным критериям, приглашается для участия в дискуссии по заранее выбранной теме и заранее созданному сценарию фокус-группы. В ходе дискуссии ведущий фокус-группы ("модератор") "фокусирует" участников на вопросах, интересующих исследователей, с целью получения от участников глубинной информации на заданные темы.

^*Глубинные интервью - личная беседа, которая проводится квалифицированным психологом по заранее намеченному плану и основана на использовании методик, побуждающих респондентов к рассуждениям по теме, интересующей исследователя. Глубинное интервью предполагает получение от респондента развернутых ответов на вопросы. Задача психолога - понять истинное отношение респондента к обсуждаемым вопросам, например, получить специальные знания по какому-либо вопросу, выявить глубинные мотивы. Используется, когда тема сложна для обсуждения и требует специфических знаний (интервью с экспертами); когда требуются ответы на вопросы интимного/слишком личного характера; когда интересующая группа респондентов немногочисленна и труднодостижима.

^*Холл-тест (Hall-test) - метод исследования, в ходе которого группа людей (до 100-400 человек) в специальном помещении тестирует определенный товар и/или его элементы (упаковку/рекламный ролик/функциональность), а затем заполняет анкету с вопросами, которые касаются данного товара.

^*Маркетинг микс (Marketing Mix) - набора ключевых маркетинговых инструментов. В классической формуле 4P это товарная политика (product), сбытовая политика (place), ценовая политика (price), коммуникационная политика или политика продвижения (promotion).

Как добиться максимального эффекта от использования данных аудита розничной торговли

Комментирует Илона Лепп, Директор отдела обслуживания и продаж Подразделения аудита розничной торговли компании "Nielsen Россия"

Аудит розничной торговли - классический способ получать регулярную информацию о движении продукта, доле рынка, дистрибуции, динамике развития категорий, эффективности промо-акций, ценообразовании, динамике развития категорий и другой важной информации о состоянии рынка. Чтобы получить максимум от использования данных аудита розничной торговли, - равно как и от любых других маркетинговых исследований, - и не испытать разочарования, важно понимать возможности метода и его ограничения, - ведь, "чтобы задать правильный вопрос, нужно знать бОльшую часть ответа".

Используя услуги аудита розничной торговли, следует учитывать, что эти данные ритейл-аудита - всегда оценка рынка. Кроме этого, ритейл-аудит покрывает только определенную географию и только розничные каналы, которые являются лишь частью рынков, куда Заказчик может продавать свой товар. Аудит торговли не включает канал HORECA, исключает военные и госзакупки, продажи в вендинговых автоматах, оптовые продажи и продажи с магазинах cash&carry.

Еще один момент, который следует учитывать при работе с данными аудита розничной торговли, - нельзя смотреть данные аудита розничной торговли только за один период. В первую очередь, аудит розничных продаж - метод о трендах и динамике рынка. Данные одного периода, как говорится, - "nice to have", но использовать их для принятия решений невозможно. Чтобы иметь достаточно оснований для выработки бизнес-решений, основываясь на данных аудита розничной торговли, нужно смотреть на развитие категорий, конкуренции и трендов в динамике на нескольких периодах.

Что чрезвычайно важно при оценке поставщиков услуг ритейл-аудита, так это стабильность бизнеса компании-исследователя, качество панели и ее стабильность, и эффективный аппарат контроля за сбором информации. Маленькие компании не могут обеспечить такой уровень контроля, поскольку его организация и стабильное функционирование, требуют серьезных инвестиций.

Говоря о возможностях, которые открывает аудит розничной торговли перед заказчиком, стоит отметить, что они не ограничиваются выполнением роли инструмента оценки и контроля и подготовки отчетности - тем, для чего некоторые компании их покупают. Хотя, действительно, производителей в первую очередь интересует какова доля и рост их брендов, а также каков уровень дистрибуции (что дает возможность контролировать, например, работу мерчандайзеров).

На самом деле круг задач, которые способен решить ритейл-аудит, существенно шире. Те, кто умеет использовать данные по полной программе, получают значительно больше.

Вот лишь некоторые аспекты, где производители товаров повседневного спроса применяют данные ритейл-аудита.

• Пользователь этой информации может следить за результатами своей деятельности и деятельности конкурентов в розничном канале.
• Можно наблюдать, как меняется динамика розничных продаж бренда и конкурентное окружение при изменении того или иного элемента маркетинг-микса*.
• Пользуясь инструментами моделирования, можно прогнозировать розничные продажи отдельных брендов и моделировать развитие категорий и рынков. К примеру, на основе информации аудита розничной торговли можно следить за развитием нового продукта - начиная от его пробного запуска в определенном канале /географии (тестовом рынке). А затем - после тестового запуска - смоделировать, как может повести себя продукт на более широкой географии, и как его развитие может повлиять на всю категорию.
• В сочетании с другими исследовательскими продуктами - например, со специализированными/Ad Hoc исследованиями - можно изучать потребительские предпочтения, выявлять модели покупательского поведения в различных категориях.
• И наконец, пользователи данных аудита розничной торговли могут отслеживать, как растет рынок/категория, и выявлять "точки роста", - а значит - находить новые возможности для развития своего бизнеса.

Рынок становится более концентрированным, - как с точки зрения развития конкуренции внутри категорий, как и с точки зрения развития отдельных каналов розничной торговли. Современные форматы торговли - супер- и гипермакеты - приобретают все большую значимость. И данные ритейл-аудита выступают как аргумент в ходе переговоров между поставщиками и сетями.

Интересно, что с данными аудита розничной торговли, в частности поставляемыми Nielsen, работают не только производители. Многие розничные сети используют эти данные в своей работе на ежедневной основе. Опираясь на данные ритейл-аудита, ритейлеры видят, какие бренды "драйвят" категорию. Они управляют категориями, ассортиментом и ценообразованием. Они видят свою долю в той или иной категории и позиции других игроков, и могут посмотреть, какие факторы оказывают влияние на формирование этой доли.

Несмотря на широту возможностей применения данных ритейл-аудита, их потенциал используется процентов на 20%. Для того, чтобы получить наибольший эффект от работы с ними, нужно уметь интерпретировать эти данные. Поэтому чрезвычайно важно наличие на стороне Заказчика соответствующих ресурсов. Справедливости ради стоит отметить, что сегодня уровень пользователей данных ритейл-аудита существенно вырос и не ограничивается только представителями глобального бизнеса. Все чаще приходят запросы на данные от локальных игроков. Национальные компании-производители и представители розничной торговли не уступают международным по применению технологий маркетинговых исследований, понимая, что без информации, работая только на интуиции, нельзя увидеть целостной картины.

И еще один момент, который хотелось бы отметить в конце, - хотя по важности его можно было бы поставить на первое место… Чтобы не испытывать разочарования, клиент должен четко определиться с целями, - для чего нужно исследование и его данные, - и верно поставить задачу компании-исследователю, не забывая описать бэк-граунд или "фон", задачи. Только тогда исследователь сможет сделать правильное предложение, а клиент сможет получить реальную пользу от использования данных - найти способ зарабатывать больше сегодня, контролировать риски и найти новые возможности для роста в будущем.

Как работать с исследовательскими компаниями

Ольга Белова, Директор отдела специализированных исследований компании "Nielsen Россия":

Бэк-граунд проблемы важен не только для аудита розничной торговли, но и при постановке задач для других видов исследований. И это первое, что нужно учитывать, приступая к организации исследовательского проекта. Исследователь, зная корни проблемы, может предложить наиболее оптимальный вариант решения вашей задачи.

Второе: неправильно обращаться в одно агентство. В этом случае заказчик ограничивает себя только одной идеей и только одной точкой зрения. Имеет смысл начинать разговаривать с несколькими исследовательскими компаниями. В конечном счете, именно в таких переговорах, возможно, и рождается тот оптимальный вариант проекта - и с точки зрения бюджета, и с точки зрения сроков, и точки зрения разнообразных возможностей, - который позволит решить вашу бизнес-задачу наилучшим образом. И не нужно чувствовать себя "неудобно". Это нормальная практика. Совершенно не проблема, если заказчик оптимизирует свой заказ, собрав и резюмировав все находки, и разошлет его повторно всем участникам переговоров, - с тем, чтобы иметь возможность сравнивать по цене.

Третье: важно не "зацикливаться" на количественном методе, - к примеру, проведении опроса. В некоторых случаях качественные методы являются вполне приемлемым способом решения какой-либо задачи. Иногда достаточно получить совсем небольшое подтверждение идеи или предположения, - методом фокус-группы, например.

Но если все же интересует количественная оценка, - скажем, когда вам интересна разница между восприятием тех или иных брендов, - то делайте этот опрос с тем количеством интервью, которое сможет обеспечить точность измерения, принятую на рынке. Считается нормальным 300-400 интервью. (400 - классическая выборка, но сейчас все больше склоняются к 300, - при таком количестве ошибка выборки не столь значительна). Но не имеет смысла проводить 100 интервью, пытаясь экономить бюджет, - результат будет нерелевантен. Равно как не стоит добиваться чрезвычайной точности, заказывая пять тысяч интервью.

Среди индикаторов, позволяющих оценить адекватность предложения компании-исследователя еще до старта "количественного" проекта, можно отметить количество интервьюеров, которых планируется задействовать в проекте. Это один из важных способов контроля качества, так как позволяет ограничить влияние одного интервьюера на массив данных. Существуют нормативы (в разных компаниях разные), что на одного интервьюера не должно приходиться более чем 10-15-20% выборки. Для большого количественного исследования (опроса) в проекте может быть задействовано в районе 100 человек.

Четвертое: заказчик очень часто считает, что если он разместил проект и внес предоплату, то на этом его функция закончена, и, согласно договору, через определенный срок, он получит результат. Это неправильный подход. Любое нормальное агентство будет работать таким образом, чтобы максимально вовлекать представителя заказчика в проект. Участие клиента необходимо, чтобы точно "настроить", т.е. кастомизировать проект еще до его запуска - на этапе создания анкеты, - ведь только заказчик знает все нюансы ситуации на своем рынке, тонкости своего продукта и бизнеса. Мы в одной лодке, и заказчик должен ощущать себя частью команды, вовлеченной в проект. Это пойдет только на пользу.

Во-первых, это дает возможность контроля качества на всех этапах. Заказчик имеет право проконтролировать анкету, принять участие в брифинг-интервью*, он может познакомиться с предварительными данными и предварительным отчетом и давать свои комментарии.

Во-вторых, не стоит забывать, что представитель заказчика, отвечающий за проект, является внутренним исполнителем для кого-то внутри компании. Зная все подробности проекта, он может с легкостью презентовать этот проект внутри компании и быть в состоянии ответить на все вопросы.

Говоря о контроле качества, наиболее часто подразумевают контроль "поля" - сбора данных. Это стандартная процедура и большинство исследовательских компаний практикуют схожие подходы. Например, это может быть 100% визуальный контроль каждой анкеты - для бумажных анкет. Если это телефонный опрос, то здесь применяется контроль супервайзером в момент прозвона: можно выборочно прослушивать интервью, а можно записывать каждое интервью.

Что касается повторных звонков, как метода контроля, но здесь следует помнить вот о чем. Это обязательная процедура - представитель компании-исследователя звонит по определенной доле выборки и задает участникам исследования контрольные вопросы. Как правило, у большинства компаний-исследователей контроль по 15-20% выборки включен в стоимость. Если вы хотите проконтролировать больше, надо об этом сообщить заранее, - скорее всего это будет рассчитываться исполнителем дополнительно. При совместной работе со списком контрольных вопросов важно понимать, что "проходится" не вся анкета, а ограниченный перечень вопросов, на которые можно ожидать повторные ответы.

Вот еще одно интересное наблюдение. Сегодня в компаниях появляются байеры, в обязанности которых помимо закупки продуктов питания, канцтоваров, бытовой химии, оборудования для офиса, входит и заказ услуг сторонних организаций, в том числе и компаний, осуществяющих маркетинговые исследования. Очень часто в таких проектах цена является определяющим критерием, - может иметь вес до 70% при принятии решения. Мы рекомендуем более взвешенно относиться к вопросу стоимости при заказе исследования. Нельзя заказывать слишком дешевые исследования и неразумно - слишком дорогие. Поэтому, пятое: надо найти для себя оптимальную цену, и выяснить, как она формируется. Требуйте от потенциальных исполнителей подробную разбивку по цене, - чтобы видеть соотношение стоимости аналитики и полевых работ и т.д.

Иногда заказчик ожидает, основываясь на простейших вопросах анкеты, получить какие-то неожиданные результаты, - особенные знания о потребителе, секреты его поведения/мотивации и т.п. - то, что называют модным словом "инсайты". Надо понимать, что вопросы, которые вы включили в анкету, это то, что будет получено в результате исследования. Поэтому надо максимально внимательно подходить к созданию анкеты и не бояться использовать каждый проект, даже самый простой, для того, чтобы что-то протестировать, - скажем, идею или предположение, и получить дополнительную ценность от текущего исследования.

Говоря о том, как оценивать готовые исследовательские проекты - так называемые синдикативное исследования, то их качество вы можете проверить по размеру выборки, по методологии, которая предложена исследователями. При ознакомлении с промо-материалом нужно посмотреть структуру отчета, анкету, примеры; выяснить, как представлены и интерпретированы данные по тому или иному вопросу - посмотреть пример среза с данными; обратить внимание на объем аналитики. Бывает обидно: анкета минут на сорок, а аналитики очень мало.

Есть еще одна ошибка, которую делают, к счастью, очень немногие, - не доверять исследователю. Это все равно, что идти к доктору и не верить в его компетентность, но все равно позволять ему лечить тебя. Выберите другого врача! В отсутствие доверия, открытости и взаимопонимания, рушится эффективная коммуникация между сторонами и возникает недопонимание. Правильный подход: "Мы в одной лодке, и мы работаем на один результат". Исследователи заинтересованы в том, чтобы клиент вернулся и работал на регулярной основе.

14. Производственный консалтинг

Производственный консалтинг - это ряд процедур, направленных на повышение эффективности производства на предприятии за счет средств механизации, автоматизации, проектирования приспособлений, разработки (реинжиниринга) технологии производства и т.д. Производственный консалтинг сочетает в себе обширный список знаний в области экономических, управленческих и социальных вопросов. Он призван оказать руководству предприятия и его менеджерам помощь в реализации таких задач как стимулирование производительности труда, выбор наиболее оптимальной технологии производственного процесса, анализ издержек, оценка выполненных работ и качество производимой продукции, а также ее совершенствование.

Необходимость в производственном консалтинге очевидна, а при наличии рыночной экономики и конкурентной среды жизненно необходима. Именно поэтому с начала 90-х годов перед крупным частным бизнесом встала острейшая задача повышения эффективности производства на предприятии. Доступ иностранных компаний на российский рынок естественным образом отразился на уровне конкуренции. Более того, открытие границ для российских компаний на внешних рынках также требовало от их владельцев высокого уровня конкурентоспособности, в противном случае само существование компании было бы крайне затруднительным.

Чтобы производимый предприятием товар был действительно конкурентоспособным, необходимо улучшать его качество, что неминуемо ведет к росту его себестоимости. При этом цена должна оставаться как минимум на уровне конкурентов.

Однако сразу возникает вопрос, нужно ли привлекать внешних консультантов или данный процесс улучшений можно реализовать самостоятельно. Однозначный ответ дать невозможно, так как в некоторых случаях предприятию не нужно менять весь технологический процесс, достаточно модернизировать какую-то одну часть. Другое дело, что не всегда квалификация руководителя позволяет точно определить проблему, разработать решение и безболезненно внедрить ее. По мнению многих опрошенных консультантов, за услугами к компаниям, ориентированным на производственный консалтинг, обращаются чаще в критических ситуациях и в случае, если самостоятельными усилиями проблему устранить не удалось. При этом сам процесс, направленный на повышение эффективности производства, подразумевает несколько этапов, набор необходимых действий, следующих друг за другом, что требует определенного времени.

В отличие от других направлений консалтинга, производственный подразумевает участие в процессе всех сотрудников компании или предприятия. Более того, именно подключение персонала к участию в решении проблем может дать максимально положительный эффект и способствовать реализации задуманных мероприятий.

Можно составить некий список правил, которыми руководствуются консалтинговые компании в области производства, направленного на работу с персоналом организации-заказчика.

1. Первый и один из самых важных принципов - это привлечение персонала к решению проблем. Это подразумевает создание команд, которым будет делегирован ряд полномочий, достаточных для самостоятельной реализации поставленных целей. Необходимо осуществить обучение персонала, провести тестирование, аттестацию. Отдельно необходимо отметить такой важный фактор как широкое освещение проводящихся в компании процессов (агитацию).
2. Любой процесс, особенно если он происходит на протяжении долгого времени, принято разделять на несколько этапов. В данном случае необходимо обозначить четкие и понятные каждому сотруднику цели, к которым нужно стремиться, отслеживать ход выполнения и анализировать результат их достижения.
3. некоего стандарта или, скорее, бенчмаркинга для сравнения результатов работы отделов, служб. Под сравнением результатов работы следует понимать не только внутреннее, но и внешнее (сравнивать результаты с достижениями конкурентов).

Кроме вышеперечисленных, можно определить еще как минимум десять основных функций, которые выполняет производственный консалтинг. Подробное пояснение каждой будет выглядеть несколько громоздким, но основные тезисы все же необходимы.

1. Внедрение инновационных решений и повышение качества производимой продукции
2. Кризис-менеджмент. Сопровождение антикризисного управления предприятием
3. Анализ расходов с целью снижения себестоимости производства продукции
4. Анализ мощностей производства (повышение выработки на одного человека)
5. Проектирование рабочего места сотрудника, что включает в себя и планировку помещений
6. Планирование рабочего процесса
7. Постановка и внедрение производственного учета
8. Управление качеством на производстве
9. Повышение квалификации персонала
10. Управление производственными запасами
11. Реструктуризация предприятия
12. Управления оперативным производственным планированием (позволяет формировать суточный, месячный, квартальный план, который может быть изменен в соответствии с наличием необходимых ресурсов).

Если отойти от общих правил трактовки понятия «производственный консалтинг», можно сказать, что это процесс наведения порядка во всем, начиная от рабочего места и заканчивая всем технологическим процессом.

Конечно, работа с персоналом - только малая часть задач, которые призван решить производственный консалтинг. Но, по признанию самих консультантов, в большинстве случаев именно работа с персоналом является важнейшим и необходимым элементом производственного консалтинга.

16. Рекламный рынок: как найти своё агентство

Рекламный рынок растет с каждым годом: растут затраты на рекламу, растет количество агентств, предоставляющих услуги в области продвижения. По данным АКАР объем российского рекламного рынка в 2007 году вырос на 26%, при этом наибольший рост продемонстрировала интернет-реклама - объем этого сегмента увеличился на 92%! - до 5,8 млрд рублей ($227 млн).

Рост сегмента Интернет-рекламы на российском рынке отражает мировую тенденцию.По прогнозам TNS Media Intelligence в 2008 году американский рекламный рынок вырастет лишь на 4,2%, однако онлайновая реклама продолжит развиваться сверхбыстрыми темпами и к концу года обгонит по объему радиорекламу, и в 2008 году этот сектор вырастет на 14,4%.

Интерес к Интернету обусловлен возможностью персоналазации контента и получения обратной связи, что породило новый подход к маркетингу. Основной глобальной тенденцией сегодняшнего времени является переход от монолога с потребителем к диалогу. Она была четко обозначена в 2006 году, в исследовании компании аналитического отдела журнала "The Economist "The future of marketing: From monologue to dialogue".

Сейчас обозначенное будущее принимает конкретные черты. Например, рекламный рынок США, по прогнозам экспертов, ждет рост рекламных и маркетинговых операций через социальные сети. Объем рекламы в них достигнет 1,6 млрд.$ (по прогнозам экспертов eMarketer). Сами социальные сети распространятся далеко за пределы находящихся сейчас на пике популярности MySpace и Facebook. Все большую роль будет играть вовлеченность аудитории в постоянный диалог с брендом и формирование устойчивого предпочтения на основе такого диалога.

Концепция диалога находит свое отражение не только в выборе медианосителей. Так, эксперты рекламного рынка США, среди которых автор известной книги "One market under God" Томас Франк, считают, что оценка маркетинговых кампаний будет проводиться не на основании статистических показателей, утративших свою эффективность около 1985 года, а на основании степени вовлеченности целевых аудиторий в диалог с производителем товаров и услуг. Особенно ценным будет считаться вовлеченность в диалог в онлайновом режиме через мобильные носители.

Маркетинговые исследования будут все больше становиться на сторону потребителей товаров и услуг. Они будут основаны не только на том, чтобы помочь компаниям как можно больше увеличить продажи или составить основанную на этом принципе стратегию, но так же серьезно исследовать потенциал общения с аудиторией, ее истинные предпочтения, чаяния, желания, убеждения и выстроить общение без манипуляции сознанием.

Основными тенденциями на европейском рынке интернет-рекламы в 2008 году, по прогнозу IAB, станут: web TV (интернет-телевидение), мобильный интернет, поведенческий таргетинг и социальные медиа.

Российский рынок также "зеркалит" глобальную тенденцию. Развивается диалогичный маркетинг и соответствующие ему форматы: социальные сети , блоговые сервисы, мобильный маркетинг, включающий и wap-порталы и sms-акции. Даже стандартная баннерная реклама становится интерактивной.

В конце 2007 г. агентство DISCOVERY Research Group провело исследование российского рынка рекламы.

По мнению специалистов, рекламный рынок в России неоднороден, различным сегментам присущи свои особенности развития. Наиболее динамично развивающимся рекламным сегментом является Интернет-реклама: рост составил 52% за первое полугодие 2007 г., что в два раза превышает показатели роста рекламного рынка в целом.

Самые незначительные темпы роста показал рынок наружной рекламы - 16,1%, что обусловлено, в первую очередь, ограничениями, введенными законом "О рекламе" в июле 2006 года (речь идет о запрете наружной рекламы табачных изделий).

К ключевым тенденциям рекламного рынка в современной России можно отнести: усиление конкуренции, как на рынке рекламодателей, так и на рынке производителей рекламы; усиление позиций небольших агентств, специализирующихся на работе в определенных рекламных нишах.

Большой рынок

Сегодня на рынке существует большое количество агентств: коммуникационные, рекламные, маркетинговых коммуникаций, консалтинговые и прочие. Разобраться в отличиях не сложно.

Коммуникационные агентства занимаются всеми видами маркетинговых коммуникаций: реклама, PR, sales promotion, BTL и др. Существуют также медиаагентства, которые занимаются покупкой и продажей мест под рекламу или рекламного времени и зарабатывают деньги за счёт больших скидок, получаемых при выкупе рекламных мест; брендинговые агентства, занимающиеся созданием новых торговых марок и выведением их на различные рынки; креативные агентства или бюро, разрабатывающие рекламные сообщения и все информационные рекламы для кампании; агентства директ-маркетинга, занятые получением прямого отклика от потребителей товаров и услуг; агентства sales promotion и BTL, ставящие целью стимулирование продаж и улучшение отношений потребителя к продвигаемой торговой марке.

По спектру оказываемых услуг агентства можно разделить на три категории: агентства полного цикла; специализированные (разделяются по принципу рекламоносителя, например, агентство наружной рекламы, видеорекламы и т.д.; также возможна специализация по сегментам рынка); третий тип - интеграторы или посредники.

Агентства полного цикла, которые представляют услуги, начиная с разработки идеи позиционирования до воплощения рекламной стратегии с размещением информации на носителях и проведением PR мероприятий или BTL-акций. Как правило, такие агентства имеют клиентский отдел, отдел стратегического планирования, креативный отдел, медиа-отдел, PR-отдел.

Агентства-интеграторы или организаторы работают "под заказ". Как правило, в штате не очень много персонала. Основная задача - поиск профессионалов, которые могли бы в короткие сроки создать и разместить рекламу. Их главное преимущество - гибкость в работе и использование нетрадиционных методов рекламирования.

Также агентства можно разделить по географическому принципу - национальные, локальные (областные), транснациональные или по принципу структуры - сетевое, несетевое.

Сетевые агентства, как правило, представляют собой филиалы международных сетевых рекламных агентств. В конце 80-х первые зарубежные сетевые агентства пришли в Россию вместе со своими международными брендами, такими, как Procter&Gamble, Unilever, Mars, Johnson&Johnson и др. Постепенно их число возросло за счет того, что крупные российские рекламные агентства нашли свою выгоду в присоединении к международным сетям.

Конечно, нельзя однозначно сказать, какое лучше - российское или западное, сетевое или несетевое. И выбор зависит от многих факторов, однако, одним из главных аргументов в пользу западных сетевых агентств является обширность стоящих задач. Если у вас национальный или транснациональный бренд, то здесь необходим комплексный подход: стратегическое планирование маркетинговых коммуникаций, разработка коммуникационной стратегии, реализация для разных форматов, размещение рекламных материалов, мониторинг эффективности, исследования до и после рекламной кампании и т.д. Наибольшей ценностью является прогнозирование, например, построение перспектив развития бренда с учетом настоящих показателей и планируемых действий, оценка стоимости бренда как нематериального актива и т.д. Это серьезная аналитическая работа, требующая соответствующей квалификации и опыта в области массовых коммуникаций. Плюсами также может стать опыт в менеджменте крупных проектов и координации большого числа подрядчиков, доступ к сетевым ресурсам, финансовая стабильность, привлекающая в штат специалистов.

Однако, для большинства представителей среднего бизнеса такой выбор не всегда финансово оправдан - обычно сетевые структуры предпочитают работать по "абонентской" системе и нижний порог бюджета начинается от 500 т. у.е. в год. Также, к очевидным минусам можно отнести дефицит оперативности, излишнюю бюрократичность, отсутствие самостоятельности.

Но необязательно останавливать свой выбор только на одном агентстве. Многие рекламодатели дробят бюджеты на продвижение между несколькими подрядчиками. Причин на то несколько. Разделение по функциям одно агентство разрабатывает креатив, другое занимается медиаразмешением; третье организует пресс-конференции. Если в портфеле компании несколько брендов, то для них, как правило, также выбираются разные агентства.

Одно вам нужно агентство или несколько, также зависит от интенсивности массовых коммуникаций. У одних организаций рекламные действия однотипны, например, размещение изредка меняющихся рекламных модулей на одних и тех же носителях из месяца в месяц. У других есть необходимость постоянно менять как содержание, так и формы распространения рекламы, географию покрытия. Для таких клиентов помощь агентства полного цикла окажется необходимой. У третьих рекламная активность проявляется 1 раз в год...

Лицом к лицу

Какие существуют критерии при выборе рекламного партнера? На что нужно обратить внимание при поиске?

Для выбора агентства существует ставшая уже привычной процедура тендера - закрытого или открытого, оплачиваемого или не оплачиваемого.

Также можно организовать beauty contest - просмотр для трех-пяти приглашенных агентств, представляющих свои презентации. После чего можно также устроить тендер.

При этом, креативные тендеры организовываются периодически. По словам большинства рекламодателей, это позволяет постоянно держать партнерское агентство в тонусе, а также иметь возможность взглянуть на свой товар "незамыленным" взглядом. Например, оператор МТС до 2004 года работал со студией "ЮГ" (производство видеороликов), с 2004 по 2006 год полным рекламным обслуживанием занимается агентство "Родная речь", которое, в свою очередь, в августе 2006 по результатам тендера было сменено одним из представительств сетевого агентства Saatchi Saatchi.

Сейчас многие рекламодатели руководствуются фактором "цена вопроса". Позиция понятная, но достаточно рискованная. В погоне за банальной экономией и оптимизацией бюджета существует большой шанс упустить значимые для конечного результата факторы.

В качестве критериев для оценки агентства можно использовать ряд формальных признаков как то: портфолио, награды, клиентский список. Однако это всего лишь первое приближение, и наличие галочек в графах напротив не гарантируют абсолютно ничего.

Например, все больше специалистов понимают, что маленькие компании, которые не имеют крупных клиентов, уделят вам больше внимания, окажут больше услуг за одну и ту же цену и будут строго следить за качеством выполняемых работ. Они четко ориентируются в рекламном рынке, отличаются гибкостью, высокой креативностью (в них, как правило, работает дружный коллектив единомышленников) и умеют оперативно и без проволочек принять нужное решение.

Более важным является ощущение ясности, которое остается после первой встречи, хотя тоже не является гарантом, так как в последствие может вылезти пресловутый человеческий фактор и выявиться отсутствие четких схем прохождения заказа или нарушения информационного обмена. Рекламное агентство - средоточие специалистов по коммуникации, обратите внимание на то, как ведется работа с информацией, насколько точно интерпретируются смыслы, уточняются детали, проясняются неясности и т.д. Для этого постарайтесь встретиться с как можно большим числом сотрудников, особенно из креативного и медиа отделов. Именно на основании проведенных с ними встреч у вас сложится правильное впечатление о том, по силам ли будет агентству взяться за рекламную кампанию продукта и понимает ли коллектив агентства его специфику.

Если ваш продукт относится к категории нишевых, то и агентство желательно выбрать нишевое. Его специалисты как никто другой знают рынок и его потребности, посему помогут сэкономить средства, подсказав оптимальные пути продвижения товаров и услуг к потребителю. Так, если вы разработали какой-то продукт, ориентированный на молодежь, естественно будет выбрать агентство, специализирующееся на работе с социальными сетями в Интернете. Прислушайтесь к этим людям. Очень часто оказывается, что ваше представление о рынке совсем не отражает его реального состояния. То же самое можно сказать и о Вашем понимании продвижения продукта на рынок. Здесь без помощи специалистов не обойтись.

Также желательно при первом же знакомстве понять, что понимается под "ориентированностью на клиента". Часто такая формулировка является рекламной мишурой, либо понимается очень прагматично - ориентированность исключительно на сумму договора.

Дисциплинированность во всем, начиная от умения оставаться в рамках утвержденного бюджета до умения строго придерживаться утвержденного графика работ - один из основных показателей качественной работы агентства.

Агентство+клиент=плодотворный союз?

Западная практика отношений существенно отличается от российской. По словам директора Североамериканского отделения компании CREATORIC, Владимира Седова, агентства отличаются, прежде всего, стилем общения с клиентами. "Поскольку никого не нужно убеждать в важности рекламы, не столько как средства продажи, сколько как средства информирования, то клиенты зачастую сами ищут агентства. Причем работа строится не на единичных контрактах, а на ритейнерах. Это означает, что агентству не надо тратить огромное количество времени на удержание клиента. Оно может потратить это время на творческую работу. Одним из основных преимуществ, которое обеспечивает плодотворное взаимодействие агентство-клиент, является степень понимания. Клиенты осознают, что агентства не ставят своей целью "раскрутить" их и потратить бюджет исходя из своих возможностей. Немаловажное значение оказывает фактор четкой отрегулированности отношений: профессиональные кодексы рекламных и PR-ассоциаций являются рабочими документами и им неуклонно следуют в ежедневной работе. Отсюда клиент может четко знать, на что ему стоить рассчитывать, а на что нет. То же самое касается и агентства". Так всемирно известная транснациональная сеть HILL and KNOWLTON получила серьезный имиджевый урон за согласие провести PR-кампанию Китая после событий на прощади Тьяннамень.

Российская практика существенно моложе западной, и тех наработанных годами чётких как часы схем не существует. Существуют профессиональные этические кодексы, но пока они не являются гарантами качества, и единственным "дамокловым мечом" для рекламодателя и рекламопроизводителя выступают законодательные акты в области рекламы. Излишне также говорить и об общем низком уровне информированности рекламодателей об основах рекламной деятельности.

Как бы то ни было, выстроить результативное взаимодействие абсолютно реально в случае сознательного и серьезного к этому отношения.

Перед тем, как начать думать о выборе рекламного агентства, необходимо четко определить, почему вы хотите воспользоваться его услугами. Чего вы хотите добиться, заказав рекламную кампанию? Это основной sine qua non вопрос, не ответив на который, не имеет смысла продолжать работать в выбранном направлении.

При этом цель должна описывать результат деятельности, а не саму деятельность... И работать агентство должно на результат. Как только становится понятным, какую задачу реально необходимо решить, и представляется вся картина в комплексе, гораздо проще предложить оптимальный вариант. А очень часто бывает так, что агентство или консалтинговая компания не рассматривается именно как партнер в бизнесе клиента. Ставя перед агентством "зауженную" задачу, не давая полной картины происходящего, клиент всегда получает для себя гораздо большую степень риска.

Помните, что проведение рекламной кампании, вовсе не означает увеличение продаж. На современном этапе реклама скорее играет информирующую функцию. Он устанавливает диалог с целевыми аудиториями и поможет научиться их слушать.

Также важно определить механизм выработки решений внутри компании по поводу коммуникационной политики, определить эффективную рабочую группу. Иногда топ-менеджеры попросту бояться брать на себя ответственность и организовывают непомерно большие рабочие группы из "неспециалистов", что в итоге выливается в многочасовые обсуждения цвета галстука на персонаже рекламного ролика.

Несовпадение ожиданий или представлений часто становится камнем преткновения. Иногда клиент считает агентство проводником его собственной воли в области коммуникаций и пытается выстраивать отношения именно с этой позиции. Чтобы избежать ситуаций "кто здесь главный" нужно оговорить заранее степень вашей вовлеченности в процесс, т ак как разногласия в области креативных решений являются наиболее критичными с точки зрения перспективы отношений. Если вы твердо уверены, что можете сделать все сами, так и поступайте. Но если, все же, вы пришли к профессионалам, оставьте им эту работу, вы за нее платите. Сведите свои функции контроля к минимуму - общая коммуникационная стратегия, ключевой сообщение, целевая аудитория.

Ссылка на статью: marketing.rbc.ru/reviews//consulting/chapter01.shtml